第32期
(总第251期)
内准字028号
南通市通州区建筑工程管理局南通市通州区建筑行业协会 2010年5月12日junyou1115@163.com 86106373
【南通四建 通州建总特辑】
一个独立法人的实体型建筑企业,18次捧得鲁班奖,实现鲁班奖七连冠,江苏第一,全国不多见;
连续6年上榜"中国承包商60强",令同行刮目相看;
综合实力多年一直位居江苏省建筑企业前列,省内第一家赢得对外签约权实属不易!

改革创新中奋进超越的铁军劲旅
——南通四建集团有限公司改革发展纪实

张铮峰 王德杰
1958年诞生的南通四建经风见雨,历程艰辛,一代代南通四建人在改革创新中不断书写着历史.1984年参加援藏建设,承建了西藏拉萨饭店工程,被西藏自治区人民政府授予"高原建设铁军"称号,为江苏省捧得第一尊鲁班奖.1994年承建的上海江苏大厦地下3层,地上43层,是当时上海浦东最高建筑.这项工程江苏省政府投资6亿多元,是江苏省有史以来在省外投资最大的一个项目.当时的江苏省省长季允石亲自挂帅,江苏省建委,建工局组织实施,耿裕华担任项目经理.2007年,公司总包施工的上海华敏帝豪大厦,地下4层,地上60层,建筑面积18.62万平方米,是上海浦西最高建筑.目前公司具有国家房屋施工总承包特级资质,先后获得18项鲁班奖,在江苏首创鲁班奖七连冠,作为一个法人代表建筑企业,鲁班奖总数名列江苏省第一.拥有18家控股子公司,是集建筑施工,房产开发,智能科技,楼宇智能科技服务,经营和投资于一体的跨行业经营,跨区域发展的大型建筑企业集团.2009年企业经济逆市上扬,营业总额达到134亿元.特别是2000年企业改制以来的快速稳健发展令同行刮目相看,年施工产值递增率保持在36%以上.

从股份制改造到股权流转机制,合力之基,活力之源
——产权制度创新再创新
建筑企业改革的核心是产权制度改革,股份制改造,法人治理结构改革,最终实现企业投入多元化,风险社会化,动力群体化.企业经济体制改革是人们思想和利益关系的重大调整,是一件非常艰巨的系统工程.南通四建努力创新产权制度改革,在推动企业体制转换上力求新突破.
1997年,南通四建实行"增量扩股",完成了第一次改制.通过改制,在一定程度上调动起了员工的积极性.但是,由于改制不彻底,又形成了新的大锅饭,机制改革还未释放出对企业发展.历史跨入21世纪,南通四建作为国有建筑企业已走过了40多年历程,如何进一步提速再发展是一个企业高管层无法回避的问题.2000年公司进行产权制度改革,国有资产全部退出,实现了从地方国营到民营企业的根本性改革.改制中,公司一反国有企业改制"先改后买"的传统模式,创新改制操作程序,实施"先买后改",即把企业原来员工作为核心群体,以集体名义和政府谈判把企业购买过来,然后在企业内部再以一种被大部分员工接受的方式进行利益的重新分配.企业内部股权结构的设置,从企业实际出发,把分公司,工程处以上管理骨干,优秀项目经理和优秀财务负责人等共200人的企业骨干精英层作为重点持股对象,本着自愿的原则进行入股,并且200人人均持股,建立起经营者持大股,企业骨干参股的股权结构,组成一个优秀的团队,将政府的资产购买回来.股权结构的合理性和股东的广泛性,充分激发和调动了整个管理层的积极性.选举公司董事会成员时,采取了以200人人均一票的绝对民主形式进行无候选人海选,最后一次性成功选举出公司新一届董事会和高管团队.公司还明确:不把职工作为包袱推向社会,所有员工工龄不作一次性买断,不让一个职工下岗,使全体员工极大地增强了对企业的长期归属感和责任感.一些与企业一同成长起来的"师傅级"员工,后来在公司的快速发展中都进入了辅助管理岗位,在稳定企业发展中做出了很大贡献,成为企业的宝贵财富.公司根据建筑企业的特殊性和公司的客观实际,确定了投资者和经营者合二为一的权力结构模式,即决策层与经营层的设置采取董事长与总经理分设,其他董事会成员兼任主要市场的经营管理者.实践证明,这种权力结构大大提高了公司董事会决策的执行力和行政效力.
改制后,换届通过海选,民主推高管的办法选举产生了企业的高官团队.2003年10月,公司董事会和监事会换届,为了使全体股东充分履行自己的民主权利,让所有股东以至全体员工亲身感受到公平,公正,透明,在全体股东中采用"海选"的办法,不确定候选人,以无记名投票民主选举的方式,再一次性成功选举产生了公司新一届董事会和监事会.
股权是一把双刃剑.南通四建完成地方国营企业到民营企业的根本性改制后,为增强董事会成员的责任心, 3年内将股本增加到了公司章程规定的500万元以上.企业成功改制后,公司董事会成员所持有的股份占到了公司总股份的58%.随着时间的推移,股东中有少数大股东接近退休年龄.按《公司法》规定,股东就是公司的所有者,大股东始终可以保持出资者地位,是公司的主要决策者,而一线创造效益的主要经营骨干,即使很优秀也只能是高级打工者,无法参与公司决策和分红.这样,势必形成两个利益群体.实践经验告诉我们,一个企业只能是一个利益共同体,否则,企业就难以和谐发展.2006年,经公司股东会讨论确定,实施第三次改革,设立相应机制,实施股权流转.一是股权退出机制:凡是调离公司,与公司解除劳动合同的股东所持股权,死亡股东的股权,未能当选董事或退休的大股东所持的大部分股权,都必须在规定时间内,按规定的方式退出转让股权.股权转让的规定时间为:调离公司,与公司解除劳动合同的股东在办理人事关系的同时办理股权转让手续;符合董事候选人条件的大股东(持股金额500万元以上),在选举中未能当选董事的,必须在三年内办理大部分股权的转让手续,剩余持股额不超过200万元.大股东必须在退休当年办理大部分股权的转让;因年龄原因不能成为董事候选人的大股东可在达到退休年龄时办理大部分股权的转让.持股为实际分红股本200万元以下的股东退休后可自愿选择持股额,转让所持股权.死亡股东的亲属自股东死亡之日起三年内必须转让所持全部股权.股权退出,转让的方式为:退休股东,死亡股东的股权按当年的评估价向职工持股会转让.其他情况的股权转让一律按不高于原股本金额的价格进行转让(评估价低于股本额时按评估价转让).注册股东因与公司解除劳动合同,职务变动,让岗,退休等情况导致不符合注册股东条件者,从不符合之日起不再享受注册股东权利,仅享受一般股东权利,公司每年办理一次注册股东退出名册的工商变更手续.公司每年进行一次股权现值评估,所有转出的股权均由职工持股会先行收购.二是股东和董事会的进入机制:凡是新当选的董事必须在三年内将其股本增至500万元以上.因注册股东减少需要补足注册股东数时,可由股权领导小组从符合注册股东条件的股东中推荐,经董事会同意,股东大会通过后成为新增注册股东.原则上三年认定一次.现无股权的且符合初次认购股权条件的公司经营骨干,经股权领导小组推荐,董事会同意,股东大会通过后,认购部分股权,成为新增股东,进入职工持股会.注册股东以外的股东由职工持股会进行统一管理,职工持股会股权不参加选举.规定股权必须是南通四建的在职在岗的人员持有,体系设置就有效保证了股权不被继承.这样,公司的股东就始终处于流动状态,股权始终掌握在公司在职在岗的经营骨干手里,让每一个优秀的员工都有上升的管道,极大地调动一批年轻有为的经营者的积极性,使他们能够看到希望:只要工作努力就能进入公司决策层,肩负起决策企业的重任.股权流转,股东和董事会进入及退出机制的建立,较好地解决了企业保持稳定发展的重大课题,实现了公司高层平稳而有序的流动.这是企业发展战略和内部运营机制的根本性调整,是对传统模式的创新,开创了企业机制创新的先河.2009年,集团公司召开了第十四次,第十五次股东会.大会按照公司《章程》规定和股东意愿,圆满完成了换届选举工作,选举产生了新一届董事会和监事会成员,董事会,监事会顺利交接,实现了公司的平稳过渡.5名注册股东因年龄等不同原因退出注册股东,增补了5名新的注册股东,注册股东进退出机制顺利实施.公司董事会,监事会成功换届.注册股东随着职务的变动,股权也随之调整到公司《章程》规定的范围以内,股权流转机制的顺利实施.企业发展靠的不是人治,靠的是制度管理.注册股东进退出机制优化了股东年龄结构,知识结构和专业结构,企业发展实现了向制度管理的实质性转变,用制度保证了企业团队的产生机制,标志着企业机制由设想变成了现实.股权流转机制为企业长久发展注入了无限活力和生命力,成为企业持续快速长远发展的动力和源泉.企业机制的实质性运行,为一代代后继人才继承公司的事业变成了现实可能,为企业长盛不衰,打造百年老店奠定了基础,标志着公司将会走向更大的辉煌.
建筑企业改革的核心是产权制度改革,股份制改造.从2000年多层持股,以股联心,到2003年换届通过海选,民主推高管,再到现在股权合理顺利流转,初步走出了一条顺应市场需求,迎合行业发展规律,符合自身特点的产权制度改革路子.改制过程中"所有员工不作一次性买断","股权流转"等做法,都深深印下了南通四建的烙印,成为独具特色的"南通四建模式".

从母子体系投资经营相结合到完全分离,裂变之门,应变之法
——组织架构创新再创新
企业在特定体系下总会有成长极限,这与企业特定的运行体系和组织结构有固定的关系和规律.南通四建人在遇到困难时,顺时而为,因势而变,及时调整发展战略,用战略创新创造企业美好未来.
集团化发展是南通四建人的顺时之举
改制后,公司发展走上了快速渠道.为适应公司迅速发展,实施了集团化发展战略,即在企业内部进行"裂变",建立诸多独立法人子公司,构建起以投资,控股为纽带的母子公司结构体系.
——建立一级独立法人的专业子公司.南通四建先后将下属电梯公司,房地产公司,装饰装潢公司,建筑设计院,建筑工程质量检测中心等下属单位改制为独立法人的专业子公司.专业子公司实行自主经营,独立核算.专业子公司的成立,实现了做专做精的目标,在市场经济大潮中接受了磨练,提高了经营水平和市场竞争力,实现了做专做精做强专业的目的.
——建立独立法人的地区子公司.南通四建以"差异性发展,区别化经营"为发展思路,把公司所属的地区分公司建成独立法人体系,分别在上海,南京和南通注册成立了上海金安泰,南京金恒泰和南通金万象三家公司,使企业真正地融入到当地市场,实现了企业的城市化,区域化.地区子公司建立后,成为企业在该地区的成本核算中心,人财物调度中心和区域管理中心,有效提升了管理层次,缩短了管理半径,实现了扁平化管理.
集团化战略的实施,有效解决了管理成本高,市场壁垒和地方保护难以打破等诸多制约企业进一步发展的瓶颈问题,对激励企业内有能力的经营者具有极大作用,使企业的发展有了更多的支撑点,步入飞速发展发展的快车道:年施工产值改制之初仅有6亿元,2004年已达到70亿,2006年已经突破100亿元,这种发展速度是空前的.
多元化经营是南通四建转型发展的新战略.
拥有50年历史的南通四建已初步积累了自己的品牌优势,市场优势,人才优势,形成了房屋建筑,土木工程和环境建设的深化设计与施工承包为一体的配套集成能力.为推进集团化战略的实施,公司稳扎稳进,坚持外向型发展,兼并重组与多元经营并举,实现最佳经济效益.
——利用主业优势和市场公信力,大力发展相关多元产业.公司在以建筑施工为主的基础上,向相关产业延伸,经营方式努力由建筑施工转向多元经营,拉长产业链:一是向主业的上游延伸,发展勘探设计,房地产业.加大对南通市华德房地产有限公司的资金投入,成立了南通润佳置业有限公司,叁和房地产有限公司,福润房地产有限公司等.集团公司在不长时间里已取得了60%以上的回报.二是向主业下游延伸,发展装饰业,楼宇智能服务,机电及电梯安装维修业,物业管理等,构建房建主业下游的产业集群优势,寻求企业利润新的增长点.随着多元产业在整个产业链中比重的增加,专业子公司成为企业利润的中心,企业经济效益也快速攀升,2009年已接近4亿元.
——拓宽服务领域,创建楼宇智能科技服务业.公司抓住信息化,智能化的时代机遇,以专业子公司的人才,技术,管理优势为支撑,认真分析智能化工程服务现状和楼宇设备及运营管理现状,成立了科技服务公司,创建了楼宇智能科技服务业.这种为社会机构提供智能服务的新型商业模式具有广阔的发展空间和巨大的发展潜力,是可以无限复制的,是企业长久发展的方向.社会机构种类众多,它不仅仅包括行政办公系统,还包括一大批房产商开发的楼盘,也包括一些商务中心大楼,宾馆,学校和一些社会的办公大楼等,所以科技服务业领域空前宽广,发展前景极为广阔.加强楼宇运营管理,从技术维保转向技术服务,把楼宇智能科技服务升级为技术改造,进而整合成一个完整齐全的系统,提供节能型,永久性服务,这是公司今后努力发展的方向,也是创百年老店的根本举措.同时,公司要以节能服务业为突破口,推广节能新技术,推行合同能源管理,抢滩节能产业,推进社会机构节能技术改造,为创建节约型社会不懈努力.
——整合优势资源,构建多种合作伙伴关系.企业的最终发展水平关键是看它的资源整合能力.企业的实力如何,就是看它能在多大范围内对资源进行整合,整合资源范围越大,生存能力越强.公司根据市场发展需求,创新发展战略,通过组织协调,优化配置优势资源,构建了多种合作伙伴关系.一是与房产开发商合作.与通过多年合作具有较好信誉且产生信任的开发商,建立长期战略合作关系,与之达成协议,规避了市场上一些不正当竞争,实现了合作双方的双赢发展.二是与同行优势企业合作,建立同业联盟.利用南通特级企业多的资源优势,通过建筑业商会和建筑业协会,实现特级企业联盟,联合投资,共同投标,推进企业更多地进入高层次市场竞争,拓展市场发展空间.三是跨行业合作,建立非竞争性战略联盟.非竞争性战略联盟的建立为企业跨入蓝海提供了成功的模式.合作双方将各自的核心价值注入对方的核心,突破了传统产业受要素制约的瓶颈,交织着推动双方品牌的飞速成长,实现了资源真正的互动和共享.
成立达海投资公司实现母子公司体系历史性跨越
当前国家政策对年施工产值10个亿和100个亿的建筑企业是同样的尺度,因此企业做得越大,所承担的风险也就越大.集团母公司南通四建属经营性公司,如何有效规避经营风险和市场这些现实存在的风险,成为公司高管层萦绕在心头要解决的首要问题.
集团母子公司体系经过多年运作,已形成协同发展,共同壮大的格局.但是,随着集团母公司—南通四建集团有限公司规模的迅速扩张,管理链条拉长,管理程序增多,边际效应下降.它集投资,经营于一身,存在安全,质量等风险,其运营情况直接影响到整个集团各个子公司的生存和发展,母子公司之间存在相互干扰现象.因此,管理结构和组织架构已不能满足现阶段企业的发展战略.为增强投,融资功能,提高资本运营能力和资金效益,成立了达海投资有限公司,向企业内部和社会融资,对重大投资项目进行评审和投资.同时,为有效规避母子公司体系的风险,适应公司实现更大规模化经营,2009年达海投资公司成功收购并控股南通四建,华德房产公司等子公司的股权,标志着达海投资公司成功运营.达海投资公司已经选举产生了首届董事会,步入正规化运营轨道.
达海投资公司作为母公司,投资与经营已经完全分离,专门从事投资事业,不再进行任何直接经营,不存在任何生产经营风险,也就不会影响任何一个子公司的发展.达海投资公司可以吸纳更多的社会资本,集中精力大力投资回报率高,效益好的行业,有效增强了集团的投融资功能,提高资本运营能力和资金效益.每个子公司都自成体系,独立经营,独立核算,独立发展,互不干扰,相互之间没有连带的经济法律责任,它们的发展状况也就不会影响到整个母子公司体系的有效运行,彻底解决了母子公司之间的制约作用,使母子公司体系更合理,更先进,更可行.达海投资公司的成功运营是对企业组织结构进行的一次根本性,结构性调整,实现了母子公司体系的历史性跨越,为公司今后的发展提供了强大动力和创造了更加广阔的自由空间.这是管理理念和管理思路的一次大变革,为集团将来做大做强做久,实现新的更大飞跃奠定了极好的基础.

从江苏省第一尊鲁班奖到江苏省鲁班奖总数第一,精品之路,经典之魂——科技工艺创新再创新
中国建筑工程鲁班奖是是中国建筑界至高无上的荣誉,更是所有建筑企业1984年南通四建参加援藏建设,承建了西藏拉萨饭店工程.四建人克服了气候恶劣,高原缺氧和施工中意想不到的困难,捧回了江苏省第一尊鲁班奖.此后南通四建发扬"艰苦创业,团结拼搏,战必求胜,争创一流"的铁军精神,在全国20多个省市400多个施工点上留下了一座座见证人类社会发展的精品工程.最为自豪的是,南通四建在中国大地上建造了18项流传千古的鲁班奖工程,为中国建筑界乃至世界历史刻下了文明进步的痕迹.特别是最近7年来,作为一个独立法人的建筑企业,南通四建每年荣获一个鲁班奖,首创"七连冠"记录,也成为江苏省获鲁班奖总数最多的建筑企业.
铸经典工程,开百年老店.
公司董事长耿裕华曾经说过:"中国5000年的文明积淀看什么 建筑不能不看.我们将永远感谢这个时代赋予的黄金机遇,用我们的辛勤和汗水,用我们的聪明和才智书写蓝天下新的辉煌,我们将无愧于这个伟大的时代."南通四建员工都有一个共识:建筑不仅是一个时代的标志,更是一种任重而道远的事业.建筑是最具社会性和技术性的造型艺术.正是在此理念的支撑下,公司员工认识到了鲁班奖的真谛:鲁班奖是建筑业至高无上的荣誉,他不仅仅是一种荣耀,更是一种责任和鞭策.所以,他们都具有一种追求卓越的精神,树立起一种好无止境的理念,形成了一种永不满足的追求精神.因此,每做一项工程每一位员工都以对国家,对民族,对社会高度负责的严肃谨慎态度为起点.他们在承建每一项工程时,都把它当作是为人类与大自然融合的杰作,当作现代文明进程的标志,当作造福当代,流芳后世,具有超越时空的功能价值和审美价值的艺术品来建造.
建筑企业产品的特殊性,决定了质量是企业的生命的极端重要性.卓越的优质工程是建筑施工企业的象征和代表,是一种巨大的无形资产.建筑企业只有建造出让人放心居住的建筑工程,创造出绿色,环保,低碳,节能的宜居精品,才能做大做强和做久.南通四建历经多年发展,形成了"铸经典工程,开百年老店"的核心价值观,制定了"质量兴企,科技强企"战略.公司根据建筑行业特点,从长远发展出发,确立了"建一项工程,树一座丰碑,占一方市场"的名牌精品战略.工程建设中,依靠现代管理手段,积极采用先进技术,设备和工艺,大量使用新材料,注重环保节能,实施绿色施工.多年来的精品战略促使优质工程层出不穷,促进公司工程质量逐年迈向新的高度,质量品牌实现了历史性突破.公司共荣获18项鲁班奖,7项国优银奖,1项詹天佑奖,5项全国用户满意工程奖,107项江苏省"扬子杯"奖,41项上海市"白玉兰"奖以及400多项其他省级以上优质工程奖.
注重策划控制,创建过程精品
精品工程作为人类文明的载体,在规划设计过程,建造过程,运营过程中体现了经济的发展和社会的进步,它投资回报高,科技含量高,综合体现了生态,人文,节能,艺术,环保等特征.创建精品工程不仅是为了提升企业的综合实力,而且要更好地满足客户的需求和期望.国家对"鲁班奖"工程质量的复查,评审尚无明确的标准,只要求"优中选优",优质之中选精品.公司仔细分析精品工程的特点和难点,在施工过程中,对其难点进行攻关,变普通做法为精致做法,变单一呆板做法为灵活多样做法.从细节做起,把每一个细节都做好做精,最终把难点变成亮点.
——注重项目组织策划.公司充分认识到:创建精品工程是一项系统工程,南通四建因此特别注重统筹规划,整体策划,把目标管理贯穿于创精品工程的全过程.公司严格创优策划工作,选择适宜项目进行申报,并对确定申报"鲁班奖"的项目进行前期的创优策划,制定"鲁班奖"工程创优策划书.质量策划是项目创优的基础.工程质量目标的实现,首要是精心开展质量策划,制定详细的单位,分部分项工程施工方案,用科学,合理,先进技术,采取最经济的手段去保证质量目标的实现.南通四建在工程投标之际,就明确了争创精品工程的质量目标并对目标进行分解,层层围绕目标开展工作,以工作质量保证工序质量,以工序精品保证过程精品,以过程精品保证工程精品.同时集聚优秀人才,选派优秀的项目经理,精心挑选施工经验丰富,技术过硬,责任心强的成员组成合理,精干,高效的项目管理班子.精品工程必须有先进的工艺,进行科学的组织.公司非常注重工艺,材料,施工设备策划,保证精品工程的每个分项工程都运用工法或编制作业指导书,在工法或作业指导书中确定具体的质量标准,工艺参数,质量标准以规范为基础,以高质量水平为对比,提出更高的要求.精品工程中大量使用环保,节能优质材料.针对工程施工组织及工序工艺要求,策划选择适宜的施工设备,工具,优选设备参数,确保设备先进并满足施工及工艺的要求.科技创新是创优的资源基础,南通四建始终把科技创新作为创优的主动力和确保工程质量的支撑点.2009年度鲁班奖工程——江苏移动通信枢纽工程在施工中应用了住房与城乡建设部十项新技术中九大项二十四小项及其他新技术七项,取得了良好的经济和社会效益.同时组织QC攻关小组,使工程技术难点转化成工程亮点,并对优秀的成果进一步总结和整理,总结新工法的宣传和推广,从而为创优质工程打下坚实的资源基础.
——强化精品工程过程控制.精品工程是做出来的,是管理出来的.从某种程度上说,也是控制出来的.过程控制包括方方面面,南通四建每做一项工程,都在"严"字上把好关,在"细"字上下功夫,真正体现细节出精品,细部见功夫,以"过程精品"保证"精品工程".严格控制各阶段的工程质量是工程创优的重点.工程设计阶段,对争创"鲁班奖"的工程项目,在施工前对部分工作内容进行施工二次设计.工程施工阶段,通过作业指导书,技术交底等明确施工工艺,工艺做法;工序检验实行自检,互检,交接检的"三检"制度及隐蔽工程验收制度;施工工艺进行全过程控制.装饰装修工程的质量直接影响到建筑产品的质量,是创建精品工程过程以及质量控制的重点和难点,为此,南通四建总是控制装饰装修工程质量达到美观,实用,不空裂,平齐划一,施工精细,安全环保等效果,以保证和延续建筑产品的寿命.有效管理精品工程后评价是对创建精品工程经验的总结和推广.每项精品工程竣工后,均对工程进行全面的总结分析,概括并归纳精品工程项目在工程质量,技术,经济,管理等多方面的主要成功经验和汲取的教训,在精品工程质量控制方面提炼出工程的亮点,以便作为经验推广并为工程评优做准备.总之,创建精品工程整体策划,构思是先导,过程控制是基础,科技创新是支撑,综合管理协调是关键.
一切财富对于后人,向来不仅是赠予,而且也是使命.站在21世纪的起跑线上,南通四建在建筑美好生活,提高人民生活水平,特别是在改善居住环境方面,负有不可推卸的光荣责任.公司将在继续履行社会责任的基础上,携手所有合作伙伴,鼎力合作,用一流素质,为打造百年老店,成就百年基业而努力奋斗,为社会繁荣,人民幸福安康做出更大的贡献!

运用"四个理论" 打造"百年老店"

——通州建总集团有限公司发展战略的实践与思考
姜浩泉
与共和国同龄的通州建总集团有限公司(以下简称"通州建总"或"集团公司")六十多年来,尤其是企业改制以来,顺应形势,勇于实践,着力构建大建总,创树大品牌,谋求大发展,公司从创建之初不足千人的"地方部队",成为拥有特级资质,"兵种齐全",跨区域,多元发展,年产值达70多亿元的"集团军";企业员工也从"锯子(泥刀)一挟,一天一元陆角八"的瓦木匠,成为"我为祖国砌大厦,哪里需要那安家"的"铁军战士".
一代又一代的通州建总人用一串串坚实的脚印,铺就了六十多年艰难曲折而又辉煌的历程,探寻了一条既符合实际又具有自身特色的发展之路.
特色之一:运用"强基论" 搞好企业建设
通州建总是一个由行业行政职能部门改制而来的管理型企业,具有市场广,品牌响的优势,但也存在着基础差,利润薄的弱点,如何扬长避短,促进企业持续发展 以董事长张慎林为首的公司决策层从国内外不少建筑企业正反两方面的案例中得出这样一个结论:"基础不牢,地动山摇".要做强做大企业,使之立于不败之地,大至发展战略的定位,小至每项工程的承接,施工,都要建立在"科学决策和苦练内功"的基础之上,夯实基础,至关重要.在具体做法上:
首先,完善了科学发展的体系.他们从公司的实际出发,提出了"大建总,大品牌,大发展"的创新之路,制订了"做强,做大,做优,做实,做稳,做安全"的六大目标;健全了"质量,安全,职业健康,人事,财务,经营"等"六大管理体系";推进了"四个四"的工作战略,即公司始终坚持全力创塑集团品牌,全程强化各项管理,全面提升工作质量,全员培育和谐企业的"四全"方略;各分公司始终坚持"自主经营,自负盈亏,自我发展,自我约束"的"四自"运行;项目经理始终坚持"有合格身份,有管理能力,有经济实力,有诚信素质"的"四有"标准;集团公司还积极推行"目标责任制,经营承包制和工资协商制"等三个机制,提出了"立主业,防风险,保稳健,促增长"的"十二字"方针;并要求公司机关着力建设"合成型,事业型,服务型,和谐型"的"四型"机关,强化为一线服务的意识.
其次,建立了人才培训基地.2004年6月,公司斥资收购了通州市建筑职工中等学校的办学权,积极转换机制,大力改造设施,为集团公司培养人才奠定了基础.目前该校学生已达1500多人,每年培训各类技术员工达8000余人次.
再次,整合了各种生产要素.2005年4月,公司以母公司身份组建集团,着力打造通州建筑业"航母",目前集团成员单位有40个,并拥有20个专业子公司,16个区域分公司和40个建制公司,涉及智能通信,房地产开发,园林建筑,工程设计,起重设备,港务工程,钢结构等,拥有一级建造师146人,各类高级职称人员192人,中级职称人员568人,主要机械设备近万台(套).
第四,提升了企业总承包资质.2006年8月,公司经营了多年的房屋总承包一级资质,顺利晋升为国家特级资质,又为集团公司跨越式发展注入了新的内涵,增添了新的动力.通过努力,公司还取得了国家AAA级资信,拥有了对外签约权,并通过了质量,环境和职业健康安全管理等三体系的认证.
完善的管理体系,优秀的管理团队,齐全的机械设备以及所具有的国家特级资质,为通州建总的可持续发展打下了坚实的基础.
特色之二:运用"风筝论",搞好企业管理
搞好管理,对于企业可持续发展的作用是不言而喻的,无论怎么强调都不过分.但如何从企业的实际出发,使管理上轨道,出效益,却需要人们打破惯有的思维定势,在创新上下功夫,花气力.针对集团公司成员单位多,分布区域广及法人治理结构不同等情况,为有效地搞好企业管理,通州建总高管层注意运用"风筝论"的原理,对企业实行科学管理.
所谓"风筝论",也即放风筝时只要手中的线不断,无论其飞多高多远,都在可控范围之内,如果由于内外因素手中的线被挣脱,风筝就会失去控制.企业管理如同放风筝,同样面临内外因素的挑战.通州建总注意运用"风筝论",提高管控艺术,始终抓住管理这根线,根据内外环境的发展变化,该放权时则放权,该收紧时则收紧,做到有控有放,控放有度,以促进企业持续健康发展."风筝论"的践行,符合通州建总的运营现状,既不因"天高皇帝远",对遍布于各个区域的分公司失去领导和监控,同时又能让分公司的领导,依据当地建筑市场瞬息万变的情况及时作出判断和决策,能迅速有效地把握战机.南京分公司面对第三届全国城运会结束后,省会建筑市场萎缩,竞争激烈的现状,走以南京为轴心,向安徽滁州,芜湖,马鞍山,江苏镇江,盐城,盱眙等"环金陵"圆型发展之路,破解了制约发展的瓶颈,在新的起点上实现了新的飞跃.不仅施工面积,建筑产值创下了历史新高,而且2009年还获得了一项"鲁班奖",在该分公司的历史上实现了"零"的突破.
与"风筝论"相匹配的还有"一体两翼"管理格局的定位.所谓"一体两翼",就是以集团公司总部为主体,以区域和建制公司为支撑的管理方略.具体说来,后方总部作为管理中枢,担负着统揽全局,经营企业,确定体制,调整机制,把握方向的重要责任.区域公司作为委托法人,代表集团公司行使职权,承担着服务基层,防控风险,巩固根基的管理重任.建制公司作为经营实体,承担着项目管理,利润创造,品牌创优的责任重担."一体两翼"既是利益的攸关方,更是责任的共同体.各单位作为"四自"主体,既要自主经营,更要服从协调;既要维护自身利益,更要维护整体利益;既要看到眼前利益,更要顾及长远利益,通过实现公司整体目标进而实现自身发展的目标,以自身目标的实现进一步推动公司整体目标的实现.多年来,无论是沪宁线的上海,苏州,南京等一类市场的分公司,还是新疆,西安及环渤海湾等二类市场的分公司,都与所在的各建制公司实现了良性互动.各建制公司不仅取得了不俗的业绩,而且也打响了"通州建总"的品牌.
建立在坚实基础上,并经过多年探索形成的"风筝论",尤其是"一体两翼"的管理格局的定位,使通州建总在管理上既规避了风险,又实现了不同经济实体之间的良性互动,且取得了经济效益和社会效益的双丰收.
特色之三:运用"抱团论" 搞好企业经营
随着建筑规模的持续扩大和建筑企业的逐年增多,行业竞争日趋激烈.为了在竞争中立于不败之地,通州建总在企业经营上运用"蚂蚁抱团吞大象"的理论,顺势提出了抱团发展的观点,并在"投资,区域,项目"等三个方面实行"利益捆绑,抱团作仗".
1,致力于投资抱团.通州建总决策层认为,目前公司虽然具有一定的资本积累,但仅凭一己之力,已难以进入高门槛,高收益行业或项目,也难以形成规模化经营效应.只有树立"事情大家做,有钱大家赚"的理念,建立灵活的市场化,规范化抱团投资机制,组织对投资行业和项目的分析与研究,组织对抱团对象的评估与选择,积极推动抱团投资,才能达到预期效果.首先,根据自愿原则,先行与社会各经济组织,建制公司及自然人签订双边或多边投资约定书,明确投资意向;其次,在具体项目上,再行签订项目合作投资协议书,确定各方的权利与义务,形成紧密的利益共同体,实现小资本,大集聚,同投资,共发展.并由集团公司发挥抱团投资的主导作用,协调抱团各方的利益关系,使之真正成为抱团投资和资本集聚的中心,以带动和促成合作各方共同发展,如通州建总与南通四建合作投资的"华德大唐"开发项目,与上海鹏欣在南通城区联合开发的"高迪晶城"开发项目等,均取得了良好的效益.
2,致力于区域抱团.各区域公司在全局观念,大局意识的支配下,从企业整体利益出发,自觉用抱团经营代替不当竞争,变竞争对手为合作伙伴.按照集团公司制订的跨区域经营相互沟通机制,管理协调机制和利润分配机制,严格执行经营管理制度,自觉维护内部经营秩序,实现资源共享,区域管理.相邻区域都能相互协同,密切配合,有效降低了管理成本,提高了管理效率,推动各区域市场共同步入良性发展轨道.
长三角经济圈是中国经济最具活力的地区之一,以北京为中心的环渤海湾经济带也极具后发优势.2009年5月,面对国际金融危机冲击下严峻的国内经济形势和低迷的建筑市场,通州建总决策层及时在上海召开了长三角及北京市场经济形势分析会.要求这两个区域内的所有分公司及建制公司顺应形势变化,转变思维模式,抱团破解难题.于是,两个区域的同志:对内,搭建战略合作平台,依托和整合长三角及北京区域市场在队伍,人才,资金,技术等方面的资源优势,建立健全区域间的协作机制,真正做到:资金上融通,队伍上联合,人才上交流,信息上沟通;对外,构建战略合作联盟,特别是加强开展与国字号企业,区域大集团,特级资质企业在总承包或专业领域的大合作.通过合作经营,组团竞标,联合投标等形式建立了战略合作伙伴关系或成立项目联合体,终于抵御了风浪,在逆势中发展了自己.不仅顺利完成了2009年全年的任务指标,还为2010年的快速发展奠定了基础.
3,致力于项目抱团.随着建筑业的转型升级,特别是工程总承包项目,代建制项目,BT项目的启动和普及,工程建设中的带资,垫资行为愈加严重,建筑市场的竞争正在逐步演变成为资本的竞争.针对这种情况,为了巩固和提升竞争优势,通州建总顺应这一演变,通过联合承包,项目股份制等形式,有重点,有选择地引导和推动建制公司,项目部的负责人自觉破除内部壁垒,树立互信互利,平等协作的合作观,抱团把项目做大,把利润做厚,在合作中实现利益共赢.这样的例子更是举不胜举,比比皆是.通州建总与'南通四建','南京大地','上工集团'等特级,一级企业都有这样的合作范例.
投资抱团,区域抱团,项目抱团,共同发展,具有通州建总特色的经营方略可圈可点,成效斐然,经受了时间和实践的检验.
特色之四:运用"共建论" 党政工团同唱一台戏
任何时侯,任何情况下,参与经济建设不懈怠,服务经济建设不傍徨.多年来,通州建总党政工团运用"共建论",紧扣"中心",形成合力,按照董事会提出的"目标任务,发展路径",抓好"三个共建",坚持工作要求一体化.
一是突出重点抓共建.通州建总党组织建设突出凡是有3名以上党员的分公司和控参股企业,符合条件的都必须建立党支部,同时要求他们积极参加所在建筑工地党组织活动,真正做到哪里有员工队伍,那里就有党员活动的身影;哪里有党员的身影,那里就有党建工作.工会组织建设中,突出推进"两个跟着走"制度,就是工程项目建到哪里,工会组织就要建到那里,劳动保护监督检查组织也要建到那里,并做到5000万平方米以上工程项目必须建立工会组织.
二是强化载体带共建.为增强党组织和工会组织的吸引力,感召力,集团公司党组织和工会组织积极开展了企业需要,经营者认同,党员欢迎,广大员工拥护的丰富多采的活动.充分发挥了党员的先锋模范作用,调动了广大员工的工作积极性,增强了企业党组织和工会组织的活力.近年来,公司党委切实把"党旗在建筑工地飘扬"等主题教育活动作为企业党建工作的一个形象工程,品牌工程来抓,并着力在所有分公司,项目部,施工队全面开展,不断深化,大力创新.工会组织也紧随党组织活动,积极开展了争创"工人先锋号"主题活动.实践证明,主题活动的广泛深入开展,赢得了社会各界,特别是业主和主管部门的称赞,大大提升了企业的社会知名度.
三是企业文化促共建.作为"全国企业文化建设先进单位"——通州建总把建设"工会大学校",提升广大员工综合素质,作为促进企业文化建设,创新党工思想政治工作的重要载体.为此,集团公司进行了积极的探索实践,形成了具有"通州建总"特色的企业文化体系.首先,公司注重传播规范理念,并在四个方面做足了文章:1,弘扬企业精神,集中员工意志.2,唱响企业之歌,凝聚员工人心.3,编制员工手册,统一行为规范.4,细化管理制度,明确奖惩条例.与此同时,集团公司党委和工会充分利用多种载体,发挥其凝聚人心的引导功能,确保员工的意识形态始终处于公司可控的境界.1,着力编好《通州建总》企业报,通过企业报引导员工思想,发布企业经营理念和公司发展导向.企业报先后被全国企业文化建设协会评为全国百家优秀企业报,最近又被中企联评为全国优秀企业报;2,充分用好《公司网站》,全面树立公司对外形象,促使外界认同,合作伙伴认可,广大员工认知;3,全面建好信息化平台,让广大员工更好地融入现代化管理的氛围;4,积极举办各类培训学校,通过创办企业党校,政校,职校,不断引导,培育,提升广大党员,干部和职工的整体素质;5,切实搭好竞技舞台,通过开展劳动竞赛活动.提高广大员工的竞争意识和工作技能.
党组织政治核心的保障作用,工会组织和谐劳资关系的调节作用,企业文化凝聚人心的"粘合剂"作用."共建论"使通州建总集和合之力,唱发展大戏.观照当今之现状,不无现实意义.

过去的六十多年,无论多么辉煌,只能说明过去.今天,在新的历史起点上,从零开始阔步新征程的通州建总集团有限公司始终以"人人创佳绩,处处争一流"的企业精神,紧扣"强主业,做主人,盘资源,创新高"这一主线,与社会"和谐奋进,同创共赢".继续坚持以人为本,走符合通州建总实际的科学,持续,稳健,和谐的发展之路,通过进一步调优股权结构,调优产业结构,调优体制和机制,继续运用"四个理论",朝着打造"百年老店"这一目标努力奋进.
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