《物流学概论》案例集锦

物流学概论》案例集锦
案例1 上海铁联走向国际的成长历程
上海铁联国际储运有限公司是由上海外高桥保税区三联发展有限公司和上海铁路局合资组建而成，由于企业经营机制上的弊端，曾经走过一段艰难的日子。通过使用物流信息系统后，企业沿着快速发展的道路前进，今年1-10月，累计净利润已达230万元，提前完成全年利润指标。如今，企业已在服务实践中逐渐成长为以仓储业务为龙头、以运输、货翼的国际性物流企业经营格局。
　　作为上海外高桥保税区内最大的物流企业之一，上海铁联国际储运有限公司在发展过程中为何不在原领域纵深推进而向国际型物流企业转轨?揭开上海铁联国际储运公司的物流信息化面纱，上海铁联的成功转型或许会给更多徘徊在物流信息边缘的物流企业以更多的启示。
　　寻找企业发展的金钥匙
　　上海外高桥保税区是国务院批准成立的中国第一个保税区，是浦东开发最早启动的四大功能小区之一，规划建设面积10平方公里，已开发面积7.5平方公里。经过十二年的建设，外高桥保税区的展示、贸易、加工和研发功能初具规模，IT芯片封装，第三方物流、高科技的机电一体化、新材料产业发展迅猛，已成世界经济登陆中国的桥梁、中国经济向外辐射的窗口。目前，外高桥保税区的GDP、工业生产总值、进出口额、集装箱吞吐量、税收收入在全国十二个保税区中排名第一。
　　上海铁联国际储运有限公司地处外高桥保税区内。在保税区占地??40000多平米拥有三座共21000平方米的大型单层钢结构室内保税仓库、10000平方米的集装箱堆场，并享有保税区各类优惠政策。公司具有中国外经贸批准的海、陆国际一级货营权，是集国际贸易、国际货报关报检、海陆联运、保税仓储等一体的综合性国际储运公司。作为保税区内成长型企业，如何在发展中不断的提升企业水平、增强企业竞争力、成功的向国际性物流企业转型呢?
　　上海铁联的企业领导认为:“我国保税区国际物流的发展趋势是不仅需要依托保税区其他各项主体功能的发展，更要依托高水平的物流运作来促进保税区其他各项主体功能的深化，使保税区各种功能形成协调互动的发展格局。作为保税内的企业，就必须实现物流流程的合理化和物流服务的规范化，提高自身的经营水平和物流服务质量，从而使企业真正具有独特的市场竞争能力。”
　　如何实现物流的规范化呢?信息技术成为上海铁联从一般意义上的物流公司转型为国际型物流公司的锦囊妙计。上海铁联选择物流软件的理念是能否与企业发展方向所吻合?技术力量是否雄厚?咨询团队是否专业?实施方法是否合理?厂商是否具有一定知明度等综合因素都作为选择合作伙伴的必要条件。
　　2003年，在上海铁联领导对国内外知名的软件厂商进行考察和对比选择之后，上海博科资讯股份有限公司的物流信息系统深深的打动了上海铁领导的心。上海博科资讯股份有限公司是一家全国性大型专业管理信息化方案供应商，主要为物流、零售、制造业等行业的企业提供信息化管理解决方案。该公司从1996年开始就介入物流信息系统的规划、设计和开发，其第三方物流软件为大物流网络体系结构，支持多层组织架构，是根据中国物流业发展过程特点、结合国际现流发展理念和按国情实际定制的，用供应链的思想，设一套既能满足目前中国物流的需求，又能随着物流业的发展，不断拓展新的功能并与国际接轨的物流信息系统。
　　回忆起与博科资讯合作的这段时间，上海铁联信息部主管不禁会说:“众里寻它千百度，蓦然回首却在身边处。与博科资讯在物流管理信息化方面的合作，保证了上海铁联更加贴近国际化客户的需求，成为国际性物流专业公司。而博科资讯也在上海铁联原有的国际贸易项目基础上，进一步树立国际物流的保税物流信息化方面领先品牌的形象。”
　　强强合作，推进物流企业国际化的转型
　　上海铁联的企业领导在企业发展策略上提倡与强手合作，企业才会得学得更多，走得更远。与博科资讯的合作，虽是不同领域的合作，但是选择软件中强者，才会让企业的信息化更彻底、更有效。
　　博科也用事实证明在物流管理系统的领先地位。
　　针对上海铁联所提出的发展目标和企业目前所存在的问题，博科资讯的咨询顾问进行了深入细致的调研，在调研中发现，由于长期采用人工操作的办法，物流管理无法实现细化和量化，当货流量大时，手工操作的出错率较高，成本增加，企业效益得不到提高。
　　面对这些急需的问题，博科资讯提出了一套包括集中处理、进出贷作业、报关业务、库存管理、物流计费、运输管理的良好的物流信息系统。这套系统首先解决了上海铁联人工物流信息无法量化的问题，建立了货主及货主的客户资料，可对货主或货主客户提供满足货主要求的服务，为货主提供进、出、存精细化管理，可对货物进出库和库存情况进行实时查询和跟踪。对不同的货主可设定不同的物流计费策略，提供各种物流作业计费的设定功能，从而进行物流自动计费。在进出库管理模块、库存管理模块中博科资讯使用先进的无线通讯技术(Radio??Frequency)和激光识别条码技术，使仓库货物的进库、出库、装车、库存盘点、货物的库位调整、现场库位商品查询等数据实现实时双向传送，做到快速、准确、无纸化，大大提高效率、人为的出错率降到最低，从而降低仓储的成本。在物流计费模块中增加了应收应付功能，可对货主的费用进行记录和管理，并将相关数据传输至财统，从而大大提高了财务人员的工作效率。使用运输管理模块后，通过设置车辆的基本资料、记录车辆的业务情况和运行中发生的各种费用，从而实现对车辆的有序管理，减少了流转过程、提高营运效率、紧缩人员编制、降低营运成本。
　　“工欲善其事，必先利其器”，选择了适合企业发展的信息化合作伙伴，就如同为企业的发展添上了虎翼。通过使用博科资讯物流信息系统，上海铁联已与国际运输方式接轨，实现国际国内“门到门”的物流服务，现已通过ISO9002质量体系国际认证。目前，公司提供的仓储物流服客户中多数为德国巴斯夫、美国杜邦、法国埃尔夫阿托等世界五百强企业。受马物流公司、道康宁公司的委托，上海铁联公司还输出管理服务，提供从换单、报关、进库、到运输至客户的一条龙服务。随着保税区、港区合一、上海铁联已成功的转型为国际性的物流公司。
　　通过上海铁联的物流信息化成功，博科也再一证明，博科资讯在物流软件行业的领先地位。经过8年的辛苦耕耘，博科资讯已建立起一个近百家的客户群体，涉及烟草、医药、汽车、石化、乳品业、第三方物流等多个行业领域。客户是博科资讯最宝贵的财富，博科也将本着共同发展、双赢的思想为新老客户继续提供精湛的服务。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
案例2 第三方物流
中国目前成为世界家电的制造中心，同国际一流的企业比较，物流是制造企业最后也是最有希望降低成本、提高效益的环节。科龙通过参股专业的物流公司，在家电生产企业和物流服务商之间利用资本纽带关系，构建家电物流的平台，开创了国内家电企业向第三方物流转型的路子。
　　第三方物流是战略性选择
　　2002年开始，科龙就对中国的冰箱行业进行了产业整合，陆续收购了吉林的基诺尔电器、远东的阿里斯顿设备和杭州的西能冰箱，并在杭州、珠海分别投资建设冰箱生产基地，形成了顺德、珠海等冰箱生产基地和空调生产基地。在两年时间里，聚集起1300万台的冰箱产能，跃居亚洲第一、世界第二。同时科龙在推行在国际化进程中也获得了明显的发展，近两年，科龙和美国的惠尔普、伊莱克斯等全球著名的品牌进行合作，国际性的营销网络覆盖了全球90多个国家和地区。2001年出口6700万美元，到现在已达到5亿美元。科龙通过产业整合和国内外的扩张，对物流管理的广度和深度提出了更高的要求，原来的物流体系已经远远跟不上发展的需要，因此优化价值链、引入第三方物流成为科龙的战略性选择。
　　资本打造国内第三方物流平台
　　2002年科龙和中远广东公司、无锡小天鹅公司共同出资成立了中国广州安泰达公司，科龙集团控制公司的物流价格，物流业一交给安泰达公司。同时科龙和无锡小天鹅形成了互补性的战略关系，充分利用第三方物流。
　　第三方物流的引入，带来了四个优化和两个延伸。
　　第一个优化是物流组织整合和流程的优化。改变了过去冰箱、空调、冷柜、小家电四大类产品、子公司物流的独立运作体系，按专业物流部门合并起来，组成了一个物流部门。人员由过去的100多人减少到了50多人。简化的运作流程，引入了“5156物流业务运作信息系统”，全流程数据库通过运输计划和仓储计划统一，实现了在途库存以及有效跟踪；第二，物流运输整合和系统的优化。公司原来有一个自有的车队，改制以后，全部推向市场，通过联合招标，将科龙旗下的冰箱、空调、冰柜和小家电四类产品的干线运输进行整合，同时将战略合作方的逆向物流进行捆绑招标，使采购物流、生产物流、分销物流统筹起来，提高了物流的整体效率和效益；第三，物流仓储整合和资源的优化。根据生产计划及时调整原来的作业半径，通过调仓、换仓、拆小取大，形成了四大产品的仓储发运片区，进行集中管理，同时与战略合作方联手进行招标；第四是整个信息资源的整合和效率的优化。
　　两个延伸：一是物流向二次配送延伸。家电在大城市的竞争非常激烈，目前科龙要把冰箱、小家电推到农村去。根据高、中、低端全面覆盖的营销战略，安泰达公司在一些重点城市，尝试开拓二次配送业务，实现以销售指导配送、以配送促进销售的良性循环；第二个延伸是向外部物流的延伸。安泰达以科龙、小天鹅的物流为平台开拓了伊莱克斯、惠尔普等业务。
　　国际第三方物流合作举足轻重
　　科龙在向国际主流家电制造商迈进的过程中，国际第三方物流的作用举足轻重。一方面，企业需要借助国际第三方物流遍布全球的物流网络和完善的服务经验；另一方面，科龙的高速发展也吸引了国际第三方物流企业的关注，现在一些世界级的船东已成为科龙物流的主要合作伙伴。
　　科龙和国际家电企业在设计制造领域的的战略性合作也相应地延伸到物流方面。比如科龙和美国的美泰克公司合资，这个公司从科龙采购冰箱销售到国外，都是由第三方物流和第四方物流来完成的，整条供应链的运转由这两个专业的物流公司全程服务。
　　目前，科龙和马物流、KLINE等一些国外知名物流公司进行接触，进行广泛的全球性的物流合作，使国际第三方物流成为科龙国际战略的重要力量。作为一个制造企业，科龙利用物流为自己带来更好的效益，物流企业也在为制造商提供服务的过程中获得丰厚的回报。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
案例3 TCL集团营销网络的信息化建设
90年代初，TCL以电话销量世界第三、中国第一的佳绩著称海内外。在后来的几年里，TCL切入彩电市场，以有计划的市场推广、深耕细作的营销策略、并配合建立庞大而富有效率的营销网络，在激烈的市场竞争中脱颖而出，经过三年奋斗，产销量一举跨入全国前三位。同时，TCL国际电工在此期间借助TCL的品牌优势及自身的发展，也在同行业进入了前三名，使TCL集团成为有三个终端产品都进入前三位的大型企业集团。
　　特别值得一提的是TCL的营销网络，它分布在全国各地，实行三级，分为7个大区、28个分公司、150个经营部和办事处，有着近4000人的庞大营销队伍，并有数千个授权经销商。这样庞大规销售网络在TCL的迅速发展的过程中起了关键的作用。
　　广泛的分销网络提高了产品销量，在企业的市场成功中发挥了重要作用，但随着规模的不断扩大销售网络的也出现了一些问题。企业发展不但要有新的管理理念，同时还要有先进的手段做支撑才能成功。TCL营销网络的管理理念已逐步趋向成熟，并向更高一层迈进。而管理的现代化必须要求信息化，电脑必须网络化。只有如此，才能更快地实现管理的信息流及工作流，加快企业的物流和资金流，由此加强TCL的速度经济和网络的经济行为，提高TCL的核心竞争力。
　　因此，在立足现在、着眼未来的前提下，TCL的核心领导层一致认为，营销网络信息化管理是企业取得可持续发展的基本条件，也是企业实现第三次飞跃必练的内功。为此，TCL作出了向信息化迈进的战略决策。
　　寻找合适的合作伙伴——不仅仅是软件供应商
　　由于企业的信息化建设关系到企业的核心竞争力问题，营销网络的信息化直接影响一线营销队伍的管理，关系到企业的利润和生存。因此，对于TCL来说，信息化的工作就不仅仅是一个上机或者网络建设的问题，更是一个如何从根本上提高营销水平、如何管理庞大营销渠道的经营问题。要搞好营销网络的信息化工作，将先进的技术手段为服务，首要工作是从企业的角度出发，加快营销网络的物流和资金流的运转，进行规划建设，在此过程中采用先进的IT技术手段。为此，需要寻找一个技术力量强、产品完善、服务好的软件供应商，更需要找到一个深刻了业经营问题的咨询顾问这样的合作伙伴。
　　在国内外的企业管理软件市场上，有众多的MRP??II和ERP产品，在分销、财务和生产制造上国外的一些软件供应商依照西方成熟的管理模式有了一些较成熟的产品。但是，面对象TCL这样庞大的分销网络体系，在我国的财务制度和国内销售特点的情况下，选择国内优秀的管理软件商更符合实际。对此，TCL集团表示：我们用机来帮助我们提高效率，不是单纯地以产品或公司背景来选取企业软件商。相反，我们是以哪家公司更了业管理问题来展开谈判过程。有了这一中心思想，我们在观察功能的同时，也很快就能了家公司在技术上的先进程度。因为我们相信一家对企业问题有深刻研究的软件公司，必然要用先进的技术手段才能实现其软件的强大功能，这两者的关系实在不可分割。
　　TCL从内心地感到必须使用一套先进的机系统来企业，这和以往很多企业为了得到国家技改项目资金，或者是单纯地为企业树立形象的情况不同。凭借“为我所用的观念”，??TCL集团在1996年初就开始派出包括集团经理、部门经理的考察队伍，遍访了国内外50多家企业软件商。每个考察队伍的带队人不是机工程师，而是关键业务的管理人员代表。计算机工程师把握技术上的走向，业务人员把握系统的管理功能。这两者以功能为主导，技术为服务。在选择厂商的过程中，TCL坚持到厂商其它用户现场观摩考察。这和选购其它商品一样，用户的说法胜过于雄辩。TCL就是在考察用户的过程中，对开思软件公司产生兴，并在详细考察50多家软件商的产品、技术及指导思想后，最终选定开思软件公司作为合作伙伴，一举签定了6000万的项目框架协议。
　　北京开思软件有限公司是一家在企业信息化领域不懈奋斗了近10年的国内大型软件公司，在开思/ERP的基础上，于99年初又推出了大型全面的企业管理解决方案TEEMS（Total??Enterprise??Electronic??Management??Solution），涵盖了开思/ERP（企业资源计划系统）、开思/DRP（企业分销体系系统）、开思/Oas（办公自动化系列）、以及开思电子商方面，从企业经营的各个层面提供全面的信息化解决方案。在企业和IT技术上具有雄厚的实力，目前在北京、上海、广州设有公司，员工总数110人，并和国际性的实力公司，如IBM、LOTUS、ASPECT等公司结成了战略伙伴关系。为了建好TCL的信息化营销网络，开思公司配备了强有力的实施队伍并进一步丰富完善开思/DRP，从分销咨询和计算机技术各方面为建造国内首例如此庞大的分销网络系统做好了准备。
　　建立适应自身发展的信息管理系统
　　早在1996年，TCL就在部分分公司进行了信息化的试点，当时，主要是建立了财务、计划和办公自动化等若干个子系统，但随着网络的不断完善，需求也发生了很大的变化，简单的信息已不能满足要求。为此，在1997年底，经过大量的选型工作后，TCL与开思软件合作，在企业资源计划系统（开思/ERP）的基础上进一步为TCL集团实施分销资源计划系统（开思/DRP），着重于分销体系，该系统分为系统控制、库存帐务、报帐、采购、销售、应收/应付、储运、用户服务、市场信息等模块，可实现营销活动的一条龙信息化管理，并逐步在TCL整个营销网络的各个分公司、经营部全面铺开局域网建设，从而使每一个分公司、经营部的内部管理更加现、科学化。
　　在全面的方案TEEMS下的开思/DRP——企业分销体系资源计划系统，分为两个层次：分销业务计划与决策分析系统（DRP-1）和分销体系与资源运营管理系统（DRP-2）。分销业务计划与决策分析系统（DRP-1）主要实现关键业务数据的收集和分析，从而让企业高层领导及时掌握销售体系的动态，并在此基础上加以多角度科学化的分析，决策企业销售的战略部署。分销体系与资源运营管理系统（DRP-2）从全面角度出发，对多种多样的销售模式和核算形式实时地管理，从而准确地进行业务全过程控制和，保证企业运营的成果和利润。
　　在系统结构和硬件平台上，开思/DRP具有灵活的系统结构，在各个分销点，可以是最简单的单台PC机，加上一个普通的Internet拨号方式的帐号，并可随着应用的扩大，扩展至局域网；在公司总部，配置一个局域网，并建立与Internet的连接。而且开思/DRP支持以IBM??Net??Finity（Windows??NT）或IBM??AS/400为中心服务器的局域网，数据库支持IBM??DB2（或MS??SQL??Server）。对于TCL集团来说，对数据安全性的要求很高，不能有任何病毒的侵入，为实现软硬件的最佳配置，决定选用IBM公司的AS/400作为操作平台，作为各分公司、经营部DRP局域网的硬件系统。
　　又因为TCL营销网络在空间上的特殊性，要建立一套完善的信息系统必须在建立局域网的前提下构造TCL的广域网。为此在开思公司的帮助下，确定了营销网络基于Internet技术，建立TCL企业的Intranet和Extranet。根据整体计划和开思/DRP灵活的系统结构特点，TCL分散在全国各地的分公司、经营部将组建基于IBM??AS/400的小局域网，再通过Internet互联。现TCL已分别在惠州、北京、天津、济南、张家口等地实现了基于IBM??AS/400的数据处理中心，对网络各种数据进行处理，AS/400则以网关软件作为桥梁与运行在Internet上的PC机实现互联。由于TCL营销网络的人员多数没有时间接受专业的机操作培训，让他们使用AS/400的终端是有困难的，如果所有的操作全体通过浏览器界面来完成，即使是未接触过机的人员也能很快学会使用，本着“为用户服务”的原则，开思公司为TCL选择了基于Web技术的浏览器界面作为前线人员使用，他们录入的数据或调用的数据均保留在AS/400中，而对数据的汇总和处理则由专业人员在AS/400终端上完成。
　　基于以上的整体框架，为了更好地进行计划指导，开思软件在DRP-1下为TCL建立了使用Web和Internet技术、在浏览器界面以下的数据采集系统，将对网络发展最重要的“进、销、存”等数据每天都采集到销售公司总部，用于指导计划系统，该系统具有投资少、拓展性强、操作简便、维护简单、利于推广等特点，而在各分公司、经营部所实施的DRP系统的数据也可作为若干个模块引入到整个管理信息系统中去，从而形成TCL营销网络实用的信息管理系统。
　　以分销资源计划系统营销网络
　　从遍布全国的各分销点到物流中心、再到生产线之间，如果采用高效、合理、安全、低成本的技术手段提高信息流、物流、资金流的运转无疑具有极强的竞争力。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
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案例4 麦当劳的中国菜单
从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳，这一次下决心要将这一成功经验向全球推广，包括中国。
　　10月20日，北京王府井麦当劳餐厅的操作间里多了一位“新”员工。这位四十岁上下、架着一副金丝眼镜的中年人，腰系蓝色围裙，动作娴熟地将刚出炉的炒蛋放到顾客的餐具中。他就是北京麦当劳的总经理施文哲。
　　施文哲亲自“下厨”是为麦当劳全新的早餐系列造势——从10月２０日开始，分别在北京、上海、广州和厦门的餐厅正式推出。全新早餐系列的菜单中增加了炒蛋这样的中国元素。
　　大约一个月前，麦当劳全球董事会在中国刚刚结束，此次会议的一个重要议题是麦当劳如何在中国市场排兵布阵。这就难免会让人产生这样的猜想：麦当劳中国新战略的重要内容之一就是逐步调整中国菜单。
　　比起两年前就推出早餐粥等本土化产品的肯德基来说，麦当劳大叔的强势风格是有目共睹的。“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡。就像我们的广告歌曲中唱的那样——‘我就喜欢’。”这是麦当劳十分肯定地表述。
　　但是这种坚持似乎并没有给麦当劳带来好运。据中国商业联合会、中国烹饪协会和中华全国商业信息中心最近发布的对中国大型餐饮企业2003年的专项调查表明，肯德基的门店数量已经超过1100家，平均单店销售额达到830多万元人民币。而麦当劳的门店数只有600多家，平均单店销售额880多万元人民币。
　　肯德基被业界看好的就是其不断推进的菜单本土化。为了达到这一目标，肯德基所在的百胜集团在两年前就成立了健康咨询委员会。这个委员会的智囊包括中国农业大学知名教授蔡同一等在内的七位食品专家。据说，早餐粥等菜单本地化的点子就出自这个智囊团。同时，它还向全聚德取经，推出了老北京鸡肉卷等很受本土消费者喜欢的产品。相形之下，麦当劳的菜单在中国市场的变化微乎其微。
　　不过，2004年5月，麦当劳在其美国本土市场却对菜单做了大改动。麦当劳推出一道开心大餐，其中包括开胃沙拉、瓶装水和一个“计步器”。绿色蔬菜为主的开心沙拉让不少顾客重新光顾麦当劳。
　　让麦当劳一改倔脾气的原因在于人们日益强烈的抵制肥胖的潮流。去年一个叫摩根·斯帕克的人不惜以自己的健康为，拍了一部让麦当劳头疼的纪录片——《我是巨无霸》。他连续30天食用麦当劳食品，展示腰围增加的过程。开心大餐的出炉就是为了遏制这种负面影响。
　　迄今为止，麦当劳已经将美国本土销售良好的优质色拉在澳大利亚和欧洲推出。继在美国推出McGriddles早餐三明治之后，该公司在英国餐馆也推出了早餐项目。前不久，麦当劳在公布第三季度财报时，宣称在日本、澳大利亚和中国市场将把重点放在产品价值和菜单品种上。看来，从美国市场的菜单改革中获益的麦当劳这一次是下决心要将这一成功经验向全球推广了。
　　麦当劳在中国北京等四城市的调整包括早餐时间和菜单两方面。以北京为例，在餐厅从开门到上午１０点的时段中，双层吉巨无霸、麦香鱼等正餐产品将全部停止销售，只售新早餐。北京麦当劳食品有限公司有关人，麦当劳之所以首次采取早餐时段只卖早餐产品的策略，目的不仅是为了保证早餐产品的销售，同时也是为了向消费者灌输营养早餐观念。
　　如果说菜单改革是麦当劳中国战略的一个显著变化外，在中国市场的另一个重要变化就是麦当劳决定将扩张的法宝——特许经营模式引入中国市场。10月19日在上海举行的2004年中外特许经营高峰论坛上，麦当劳全球特许经营副总裁詹姆斯·库尔玛(James??M.Kramer)亲口透露。
　　在20世纪60年代以前，麦当劳所有的餐厅都是特许经营的，此后麦当劳才开始有公司拥有的餐厅。1955年，有麦当劳教父之称的雷·克洛克就是麦当劳特许加盟的第一个持牌人，并将麦当劳变成了一个世界最大的餐饮企业。麦当劳今天的成功就是特许经营的成功。麦当劳如今已在120多个国家和地区开设了3万多家餐厅，美国有86%的麦当劳门店都是特许加盟模式在运营。“我们几乎是全年每天都经营，这是一个资本密集型的行业，另外也是一个劳动密集型的行业，从这个特点来看，特许经营特别适合麦当劳。”库尔玛称。由于成本低、效率高，特许经营成为麦当劳进行商业扩张的法宝。
　　麦当劳的老对手百胜集团曾在1998年在中国尝试用特许加盟模式运作必胜客。知情者称，2003年年底，因为加盟店不如直营店的销售效果出色，肯德基将特许店买了回来。或许是吸取了竞争对手的教训，麦当劳格外小心。早在2001年至2002年，他们就借参加特许大会的机会了解市场情况。2003年8月，麦当劳在天津丁字沽餐厅进行了特许“实验”并取得了成功，这家餐厅的营业额比转让前有了很大的提升，目前在天津的26家餐厅中位居前五位。
　　麦当劳选择个人特许经营者的要求十分明 “麦当劳的加盟人是一个愿意系着围裙的生意人。我们选择的标准首先是他的个人品质，诚实是第一重要的。第二点，就是他过去有一些成功的经历，他愿意在加入麦当劳的系统之前进行九个月以上的培训。第三点，成为指派员以后，他做全职工作而不是兼职来经营麦当劳餐厅，而且住家就在餐厅附近。”
　　麦当劳和特许经营者是一种合作伙伴的关系。建筑物的装修由麦当劳投资，而特许经营人投资于餐厅的各种设备——大约在三四百万元人民币。麦当劳对每家餐厅的投资一般会大于加盟者的投资。这种模式的优点在于加盟人把他的财产投资于餐厅后，有更多的积极性去努力经营好这个餐厅，而这个餐厅也归他全权。同时麦当劳已建立了一个非常成熟的供应链体系，加盟人不用担心产品质量。
　　“麦当劳也要随着时代的变化对50年来传统的特许经营进行不断的创新。”库尔玛表示，麦当劳虑在中国较边远的地区，把相当数额的餐厅卖给一个公司，或者由麦当劳参股，依靠这个公司在当地发展麦当劳餐厅。“在推进这种方式时，麦当劳会认真研究如何设立严格的考察标准。”
　　“我们将在2006年开出10家特许经营的餐厅。”库尔玛跟记者开玩笑说，“如果你想加盟，现在就可以给我们的香港总部打电话”。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
案例5 海尔全球行
国际化不仅是市场的国际化，管理也必须国际化。位于中国青岛的海尔总部就像全球海尔的心脏，在国际化的进程中，它时刻与外界保持同样的脉搏，随时在调整自己。
　　海尔作为一个在160多个国家的建立了营销网点的大公司，怎样避免臃肿和迟钝？2001年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施业务流程再造。
　　革仓库的命，让物流成为“第三利润源泉”
　　齐思佳夫妇精心布置了自己的房间，在添加冰箱时，他们突发其想，把冰箱的表面想象成了蓝天白云的景象。抱着试试看的想法，他们点击了海尔的网上订购单。他们想可能得等待挺长时间，没想到10多天后，海尔公司就给齐思佳打电话，说冰箱已经做好了，要给他送货。齐思佳十分惊讶：“怎么这么快？！”
　　这10几天，对海尔是一场考验。过去海尔根本生产不出这种个性化的冰箱。但物流变革，使它有了可能。在海尔搭建的网络化的平台上，齐思佳的订单被海尔的各个部门同时看到，最重要的是全球的供货商第一时间洞察到了海尔的需求。日本一家供货商主动承担了钢板前期设任务，在短短几天时间里，这种特殊的钢板就空运到了青岛本部，成本仅仅增加了一百块钱。
　　张瑞敏在很多场合举过这样的例子：用户要一个三角形的冰箱，海尔也能生产出来。快速地满足全球用户个性化的需求，物流带来的强大动力。海尔国际物流中心在2001年3月正式起动，这个高22米的立体仓库相当于40多个同样大小的普通仓库，采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化，使得订单采购来的原料在4个小时里即可送达生产。一杯静止的水变成一条流动的河。张瑞敏将这比喻成“卖海鲜”，卖的东西必须是活蹦乱跳的，要是搁一宿，肯定是不值钱了。
　　新成立的物流本部本部长梁海山说：对物流的整合，犹如在高速公路上实现从慢车到快车惊险的一跳。从前的海尔，每个分厂，都有独立的采购权，那时的供货商达到了2336家，供货速度不能保障，质量参差不齐，最后经过筛选和优化，精简到了900家。
　　断了1000多家供货商的财路，这种大手术对于一个30岁的年轻人来说，是承担着巨大风险的。梁海山眼睛盯着全球的供货商，就是要做到从货比三家到万里挑一的转变。海尔的采购周期从10天压到了三天，同时国际供货商的比例达到了67.5％，比整合前上升了20％，其中的世界500强企业占到了44家，如GE、埃莫生、巴斯夫等等。
　　在网上招标中，价格低并不是最重要的，海尔提出分供方要参与产品的前期设计。目前可以参与前期开发的供货商比例已高达32.5％，韩国LG公司与海尔合作已经达10年的历史，面对越来越挑剔的海尔，他们丝毫不敢掉以轻心。??的确，海尔的供应链随时都会优胜，每一家供货商每走一步，都要小心翼翼。
　　建立一套目前国内自动化程度最高的物流系统，海尔只用了不到两年的时间。谈到海尔的物流建设，海尔集团总裁杨绵绵女士说，最关键的是不能要仓库。现在，我们全是根据订单来采购原材料，根据订单来生产产品，把仓库改造成一个立体配送中心，所有的东西在配送中心停留的时间只有3天到7天。
　　物流成了海尔的“第三利润源泉”。
　　创造性破坏，把组织机构的金字塔“压扁”
　　曾经有人说过，创新有两个层次，一种是从无到有，一种是有创造性的破坏。相比较而言，创造性的破坏更加有难度。尤其是一些已经取得成功的一些管理理念和制度要打破重来，更需要勇气和智慧。我国的一些企业产品和资本都很有竞争力，却缺乏适应全球市场竞争的现业制度，这个差距拉低了我国企业国际竞争力的分值。海尔在走出去的同时，对内部的管理和结构进行全新的调整和改造，来适应国际化的需要。
　　采访时，在冰箱二厂的办公室里，没有见到李清君厂长。这里的人说，冰箱二厂开始实施了流程再造，厂长的办公地点搬到了生产现场。在车间里，没有人再叫李清君为“厂长”，而是叫“李经理”。李清君说，这种转变主要体现在组织结构上。
　　冰箱二厂原来一共有6级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人；现在程序减为2个，经理直接对着操作工。原来的23个管理人员减成了9个。结构一下子扁平化了。
　　李清君从1997年开始在一厂当厂长，中间也有过几起几落。每一次变化都像是从0开始。这一次实施扁平化的结构，开始时他感到过失落、心里没底。“一开始说心里话是挺忙的，比以前责任要大了，因为我原来从厂长到工人有六级管理人员，出了问题我可以把推给他们。原来一个问题层层上报，到我这里可能就变味了，走样了。”
　　过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在改造成了一种扁平化的组织结构。原来再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。现在没有了这些中转站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。今年2月7日，一位法国经销商订购3000台节能冰箱，当天，冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。
　　张瑞敏认为，原来没有流程再造的时候，就好比是到医院去看病，你到这个窗价，窗口交钱，再到另一个窗药。对于窗头的人，非常简单，只划价或只拿药，但对于拿药这个人，就非常复杂，一个窗个窗。但是现在改了，窗口里的人既要给他划价，又要给他算钱，又要给他拿药，你的素质就要很高。但对于拿药的人来说，省事了，速度快了。
　　扁平化的，也是欧美许多企业所采取的做法。
　　20世纪90年代，越来越多的公司走出国界，在逐渐一体化的全球市场上竞争。原有的企业经营模式，已不能适应市场的快速变化，“企业的流程再造”应运而生。它是指以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
　　美国GE公司曾对组织结构进行过大刀阔斧的改造，原首席执行官韦尔奇去一家制造厂考察时发现，仅为监督锅炉操作就被分出了4个管理层，韦尔奇把它比喻成穿了太多的毛毛像组织结构的层次，它们都是隔离层，当你外出并且穿了4件毛时候，就很难感到外面的天气有多冷了。流程再造后，GE公司的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和3名副总裁组成的总裁室，轮辐是GE的13个主要事业部，这种结构最大的优点就是简洁，更适应快速变化的市场。
　　谈到组织结构的创新对于海尔的国际化的意义时，张瑞敏说：组织结构的创新最终的目的是把企业组织内部每一个员工的积极性调动起来，或者说给他创造一个创新的空间，这个组织结构的改变不是为了改变而改变，而是为了以最快的速度适应市场的要求。在如今的市场竞争当中速度是第一位的。所以所有的组织结构的改变都是为了这两个字。
　　海尔刚提出国际化时，是“海尔的国际化”，现在的口号则是“国际化的海尔”。这个词顺序的变化意味着什么呢？张瑞敏说，海尔的国际化就意味着海尔的各项工作各项标准，包括质量标准、财务标准都要达到国际要求国际标准。这不是我的目的，我的目的是形成国际化的海尔，也就是本土化的海尔，要融入到当地市场当中去，我们叫做三位一体，就是在当地设计、当地生产、当地销售，最终目标是使海尔成为一个真世界品牌，不管走到全世界任何地方，大家都知道海尔是一个非常好的我喜欢的名牌。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
案例6 “沃尔玛”降低运输成本的学问
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。
　　沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：
　　1、沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。
　　2、沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，还有3700多名司机，车队每周每一次运输可以达7000—8000公里。
　　沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。在运输过程中，—卡车司机们都非常遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。沃尔玛认为，—卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里无事故的纪录。
　　3、沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精小时。沃尔玛知道—卡车在哪里，产品在哪里。就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。
　　4、沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。另外，沃尔玛的运输车队利用夜间进行从出发地到目的地的运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15—18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。
　　5、沃尔玛的卡车把产品运到商场后，商场可以把它整个地卸下来，而不用对每个产品逐个检查，这样就可以节省很多时间和精力，加快了沃尔玛物流的循环过程，从而降低了成本。这里有一个非常重要的先决条件，就是沃尔玛的物流系统能够商场所得到的产品是与发货单完全一致的产品。
　　6、沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品要低，所以厂商也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。
　　沃尔玛的集中配送中心把上述措施有机地组合在一起，做出了一个最经济合理的安排，从而使沃尔玛的运输车队能以最低的成本高效率地运行。当然，这些措施的背后包含了许多艰辛和汗水，相信我国的本土企业也能从中得到启发，创造出沃尔玛式的奇迹来。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
案例7 沃尔玛物流模式成功奥秘初探
成功的奥秘：物流现代化
　　1.??沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头——凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。
　　2.??建立全球第一个物流数据的处理中心沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。??物流如何借助IT??沃尔玛物流如何借助信息技术20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS??(management??information??system??)，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point??Of??Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。??物流使用的IT手段??沃尔玛物流应用的信息技术：
　　◆??射频技术/RF??（Radio??Frenquency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
　　◆??便携式数据终端设备/PDF??。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。
　　◆??物流条形码/BC。这里要注意物流条形码与商品条形码的区别。
　　神奇的配送中心??沃尔玛如何建立配送中心
　　◆??配送中心是设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短，比较均匀。
　　◆??以320公里为一个商圈建立一个配送中心。??沃尔玛配送中心采用的作业方式。
　　◆??一端为装货月台,??另一端为卸货月台。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。
　　◆??交叉配送CD??(??Cross??Docking)。交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货,??没有入库储存与分业,??降低了成本，加速了流通。
　　◆??800名员工24小时倒班装卸搬运配送。沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。
　　◆??商品在配送中心停留不超过48小时。沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。??沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构。
　　◆??每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。
　　◆??1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。
　　◆??配送成本占销售额2%,??是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的２%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
案例8 海尔以流程改造构建竞争优势
现在新经济形势下竞争日趋激烈，客户的需求也在趋向个性化和多样化，这就对生产厂家提出了更高的要求。国内著名企业海尔经过在五年多的业务流程改造在这方面已经取得很大的成绩。按照订单生产，是解决库存问题的根本。海尔认为，新形势下企业运作的核心驱动力只有一个：订单。没有订单的生产，其结果只能是生产库存；库存积压，直接导致企业资金周转不灵，为解决没有市场的库存，其结果只能是降价，最终耗费了企业宝贵的资源。不彻底改变这种局面，其结果对企业而言风险之大不言而喻。所以企业的竞争其实就是速度的竞争，即获取订单并满足订单需求的速度竞争。以远见著称的海尔，为更好地发挥企业的竞争优势，大幅度地超越竞争对手，海尔选择了自我改造。也就是外界最关注的业务流程再造。
业务流程改造
　　业务流程再造（BPR），是美国管理专家迈克尔·哈默于1990年提出的。其定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。原有的业务流程是直线式职能，流程再造的要求是要彻底打破原有的流程架构，海尔的业务流程改造始于98年9月8日的张瑞敏在集团中层会议上的讲话。按照业务流程再造的思路和集团新的战略规划要求以订单信息流为中心，通过机信息网络，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，最终实现企业“三个零”目标，全力构建企业的核心竞争力。其中海尔自创的“一流三网”，“一流”即为订单信息流；“三网”分别是：计算机信息网络、全球供应商网络和全球客户资源网络。“三个零”指的是：零库存、与客户的零距离和零资本运营。通过“一流三网”的构建，通过对生产线的改造和看板等实现了生产的柔性化，并在供应链方面实施三个JIT（Just??in??time）管理，即：JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。全面提高相应客户需求的速度。通过流程改造，企业实施了全面的扁平化管理，减少了企业与用户之间的层级，信息的交流变得日益畅通和透明。这些变化也慢慢地改变了海尔在客户心目中的地位，紧紧地抓住了客户购买的欲望，使海尔品牌成为消费者的首选。　　
订单生产流程
　　现在在海尔，一个经销商下完要货订单后，海尔的工作人员将要货信息从商流工贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应。订单就是各部门同时操作的命令，订单信息在物流推进本部的电脑终端上立即转化为生产订单，海尔物流立体仓库的中央控制中心随即将产品分配件需求，自动统计并排查配件库存，将海尔国际物流中心配件立体仓库已有的和待采购的配件分类进行操作。对库存紧缺的配件，系统自动生成采购订单，并显示在采购JIT工作人员的电脑终端上。根据采购订单实施网上JIT采购。这个信息同时将出现在原材料分供方的电脑终端上，分供方依托海尔的BBP系统（原材料网上采购系统），确认供货需求信息，并按要求配送到海尔物流立体仓库。立体仓库的配件备齐的信息随即转化为生产申请，得到获准之后，信息即刻在海尔国际物流中心，即海尔物流中心的配件立体仓库的电脑终端上显现出来，通过JIT原材料配送操作，分别将配件送到预定的生产线的工位上，柔性化的生产线在运转中根据系统指令实现生产自动切换，即可生产出满足客户订单需求的产品。产成品一下生产线，随即转运进入海尔国际物流中心成品立体仓库，全国主干线JIT成品分拨配送在平均2天时间将产品发运到42个遍布全国的海尔物流配送中心。各地的配送中心对经销商需求的产品配送到客户指定的地点。这些配送操作在物流中心城市8小时到位，区域配送24小时到位。客户订单的响应完成。
　　上述过程中响应的是经销商需求，这和对终端客户需求响应的过程基本类似。终端客户的需求响应时间在10左右基本可以完成。以前在没有信息系统的时候，客户订单从传递到供应商响应则需要10天以上时间，等下排产计划直到客户收到货时间则会更长，而且准低、效率差。现在通过ERP之后从客户下订单到供应商对配件的响应完全可以在1天内准成。
　　经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上，根据销售区域的客户喜好，在海尔产品的标准模块中组装搭配符合自己需求的产品，也可以通过对满足经销商描述的需求，来定制客户想要的产品。经销商的个性化定制成了同类产品中的销售亮点。而终端客户可以通过海尔的商站等多种途径参与自己需求产品的设计，因而最大程度地满足了客户的个性化需求，同时也密切了企业与客户的关系。而企业在其中也实现了销售和竞争优势。双赢的结果，成了海尔核心竞争力的重要部分。良好的服务配合优质的个性化产品，成了消费者购买产品的首选。
信息系统是解决库存的根本手段
海尔通过BBP系统交易平台，集团每个月平均接到8000多个销售订单，这些订单的品种达9000多个，需要采购的物料品种达26万余种。在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心（海尔配件立体仓库）货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。因此，在海尔仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购生产所需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”；从根本上了竞争中多数企业最头痛的库存问题，少了这个后顾之忧，使得海尔能轻松面对瞬息万变的市场，并在竞争中处于优势地位。
　　上述过程的实现基于海尔完善的机网络，在这个网络中应用的最彻底的是海尔的物流管理系统。这个系统采用了SAP公司提供的ERP系统和BBP系统。海尔的ERP系统共包括MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与订单）、FI/CO（财理与成本）、BW（业务数据仓库/决策支持信息系统）等模块及ABAP开发的实施能力。商流从订单输入接口将需求信息输入系统和物流和资金流分别通过各自的端理来自系统（其实也就是来自客户的）需求信息。需求信息一旦输入系统就自动变成了客户订单，订单的驱动相关部门的联动，直至客户需求得到满足为止。因此一切的采购、生产、物流配送等行为都是以订单信息流为中心，将客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系，由于产品在生产之前就已经明花有主了，实现了零库存，公司从上到下严格执行的是现款现货的方式，实现了零资本运营；通过全称的物流服务使产品一下生产线就到了客户门实现了与客户的零距离。
　　海尔这套信息系统的最大的优势是，在订单的驱动下，产品事业部、商流、物流、资金流各部门实现了并行操作，优化了产品设计、研发、采购、生产、物流配送等各环节的工作节奏，实现了响应客户订单的时间最小和工作效率最大化。各部门根据系统开放的权限，看到的是自己该干的工作和工作时效要求。各级管理层，通过系统权限看到了自己最关心的实时更新的信息。决策层全局把握，运筹帷幄。实现对战略的实时调控速度、创新、SBU海尔有了先进的信息系统实现了操作平台信息实时共享，先人一步具备了构建竞争优势的根本。在海尔认为，竞争的实质是创造用户需求和创造用户资源。而用户资源是属于稀缺资源，企业只有速度才能有生存权，而且要真住用户的手，还必须有“第一速度”。大家都在比速度，只能以市场的第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。按照客户经济的原则：摆在企业经营第一位的是客户满意度、第二是速度、第三是差错率。海尔要跟上未来企业发展的方向，真正、准确把握好发展的脉搏，产品开发要有第一速度；销售要有第一速度；纠错不过夜要有第一速度。速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。零库存。与用户零距离。海尔要以“第一速度”满足用户需求，这个速度使我们和用户没有距离；零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱，它再来做，所以它没有营运资本。
　　经过业务流程的改造，海尔具备了在信息时代和国际化企业竞争的基础。然而流程改造这一过程并非一帆风顺。在大刀阔斧进行的旧流程结构打破的过程中，新的流程制定不可能马上完全适应新的形势需要，改革初期，海尔的业绩和利润受到了一定的影响，但经过这几年的不断努力，流程改造的成效逐渐在新的竞争环境下发挥了优势。在海尔这个以高效执行力著称的公司尚且如此，一般的水平较弱的公司，这种变革不敢想像。任何改革都是要付出的，关键是看改革的结果是否值得这样作。通过流程改造，海尔打通了“大流通”，从第三利润源着手，在物流配送领域一路领跑，并取得了显著的成绩。跟随者坚定的脚步声成了当初对海尔改革存有疑虑和非议者的最好诠释。事实再一次证明了海尔的远见卓识。
　　业务流程再造要冒这么大风险，海尔高瞻远瞩和超凡的魄力是为了什么呢？
　　市场链解决工作效率效果
　　流程再造对海尔而言是一个非常重要的工作，历时也比较长，从1998年一直做到现在。由于1998年海尔进入国际化战略阶段，国际化的消费者的选择范围也是国际化的，在网上就可以选择他们想要的产品。企业如果不能以最快的速度生产他们想要的产品，就没有机会为他们服务。为了争取这种服务，海尔整个流程就必须提速，整合现有资源、充分实现个性化。这一切要求我们必须压扁流程，这也是海尔进行流程再造的初衷。海尔的总裁杨绵绵如是说。为了实现这个初衷，海尔希望把每一个员工都变成一个老板，也就是一个SBU（策略事业单位），让每个人都创造有价值的订单。这样，每个员工都必须面对市场、都必须时刻要想到如何满足消费者的需求，使得海尔从一个3万人的企业变成3万个小企业，3万个小企业又可以瞬间组合成一个有竞争力的品牌，这种情况下才可能使海尔实现创国际名牌的路。张瑞敏表示，从1998年开始到今天的五年多时间里，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，要让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到六个月，到时候市场利润再上不来，请离开。这样，市场的压力直接就传递给了员工。使得员工和企业，海尔现在把市场竞争内部化，在企业内部建立市场机制，在信息化的平台上，这种“压力传导机制”是完全可以实现的。这就是海尔最新的理念，即市场链管理，简称S（索赔）S（索酬）T（跳闸）。“我们要面临的问题，惟一的办法就是在上创新。创新是海尔的核心竞争力。海尔的创新永远来自消费者需求，海尔的定位就是“不断地满足消费者需求”，而且消费者需求不是静态的，而是一个时刻在变化的动态的过程，海尔的创新就是要不断地捕捉住这种新的需求。市场链机制是将员工利益与获取订单速度、完成订单的情况、满足市场需求捆绑在了一起，实现员工主动为企业分忧。
　　流程再造还在继续，从某种意义上讲，对海尔而言任重道远。“不去打破现有的成功，不去打破现有的平就永远不能实现新的目标”，要在竞争对手没有赶上来之前，自己主动改变，才能永远立于不败之地。毕竟，永远不变的真理就是一直在变。海尔人已经掌握了信息时新的脉搏，任何一项改革在别的企业中员工可能存在有关注怀疑的时候，海尔人想的最多的是创造性地执行和落实。海尔以创新捕捉以流程改造的锲机，以创新构建新时期竞争优势。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
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案例9 联邦快递中国布局
　
靠整合中国市场并不断提升其全球协同效应，陈嘉良使联邦快递在迅速增长的中国市场实现了低成本扩张。
　　在经历了23轮耗时一年多艰苦的谈判后，联邦快递布下了其在中国市场最重要的一枚棋子——在广州新白云机场第三条跑道旁边建立新的亚太区运转中心，这个投资额达1.5亿美元，占地为63公顷的中心将于2008年12月开始正式运营，这意味着中国将成为支撑联邦快递未来增长的新的全球中枢，而广州新白云机场也向跨入全球物流港迈进了一步。
　　这仍然是一个一波三折的谈判。早在10年前，联邦快递在菲律宾苏比克湾成立了第一个亚太运转中心，而此后伴随中国及亚太区业增长，联邦快递一直被亚太区到底需要几个运转中心的结构性难题所困扰。两年前，广州市政府和有关机场管理部门希望联邦快递在中国设立同等规模的运转中心，但白云机场燃油费和起降费过高一直让联邦快递难以下定决心。
　　然而，中国物流业的变局和中国市场的高速增长似乎已经让联邦快递没有太多时间犹豫了。去年底，中国对外资全面开放物流行业后，跨国快递公司在国内开展了激烈的竞争，不仅传统意义上的巨头们——联合包裹运送服务公司（United??Parcel??Services）、敦豪环球速递(DHL??Worldwide??Express??Inc.)和荷兰国际快运（Thomas??Nationwide??Transport）各自都调整了其在中国的战略以争夺近千亿规模的市场，而且一些细分领域的玩家，如美国最大的大件货物物流公司伯灵顿??（BAX）、美国最大的卡车运输企业耶路运输公司（Yellow??Roadway）等都加快了布局的步伐；而联邦快递，这家全球规模最大的航空快递公司在中国也一直处于高速增长，据中国物流行业协会的相关统计，联邦快递在中国市场的国际快递领域占有率约为20%。
　　而与广州机场集团签定的协议本身也颇具诱惑力。联邦快递在菲律宾的亚太转运中心也将续约3年至2010年，并拥有于租约届满后续约的权利，而从2008年12月开始，广州的转运中心同时还将承担并扩大联邦快递在菲律宾亚太区转运中心的业务，在业内人士看来，联邦快递既保留了在菲律宾的优势，又把未来的棋局重心巧妙地安排在了中国。
　　　　而此前一直让联邦快递难以接受的燃油费和起降费过高因素也在这次协议中得到了解决。据本刊了解，民航总局将在未来几年内，将和机场、中航油集团等相关部门和企业，逐渐降低这两类费用，以达到和苏比克湾亚太转运中心同样，甚至更低的水平，“这无疑让联邦快递更加在低成本运作上如鱼得水”，中国物流与采购业联合会研究中心副主任胡大剑说。
　　从1990年代进入中国市场以来，“低成本”理念让联邦快递建立了独树一帜的扩张路径。没有选择与中外运而是与民营物流企业大田集团合资，与此同时，利用其通过自身强大的国际直航线优势，让进入中国市场的跨国公司连通其全球供应链，这是联邦快递利润最丰厚的一块；而全球信息系统为联邦快递赢得了高效的管理，“联邦快递在有效的降低成本上很有心得，我们相信未来数年公司业务会出现爆炸式的增长”，他对《环球企业家》说。
　　全世界唯一的合作伙伴
　　对从1985年香港大学历史系毕业就加入联邦快递的陈嘉良来说，联邦快递能在低成本运营上优势，很大程度上和他选择与国内的民营物流企业大田集团成立合资公司有关。在不少业内人来，相较其他跨国公司艰难而又复杂的合资或者独资路径，联邦快递无疑在此方面付出的最少——而无论是UPS、还是DHL在与中外运“分手”之后，都支付了上千万的“赎身费”，而合资期间相互的内耗也损失了时间成本。
　　中国国际货代协会秘书长李力谋对当时联邦快递选择大田的情况记忆犹新，由于其时不少跨国公司与中外运集团的合资协议都先后到期（按当时外经贸部的规定，任何物流公司进入中国都必须和中外运合资），因此选择下一步发展方式就成了他们的当务之急，“一般来说，他们还是优先考虑有行业经验和政府背景的企业”，李力谋说，在听到联邦快递想和大田合资的消息后，“我吃了一惊”。因为当时大田只是一家总部在天津，在业内毫无名气的小公司。后来联邦快递曾向李征询意见，李也曾表示不看好。
　　但事实证明这种判断是错误的，这家被称为“联邦快递的被许可人”的合资企业——大田联邦快递有限公司是联邦快递公司在世界上唯——家合作公司，但是它却为联邦快递在中国带来了丰厚的利润，陈嘉良对此不肯透露具体数字，但是从大田集团自身五年来从6万增长到9.1亿元人民币的业绩就可见一斑。
　　而相较于对手们至今还需要在公司内部不断和中方合作伙伴搏弈以争取更多利益，甚至花费1亿美元买断在华23个城市国际快递业务掌控权相比，联邦快递已经用较小的成本不动的在合资公司占据了主动。在双方的合资公司内，办公地点、人员招聘、业务开展、财算等各方面都是联邦快递独立操作，大田所有的客户都进入联邦快递的系统。由于联邦快递在这些方面都有经验，并不需要太大的投入，即使算上成立合资公司时投入50％股权购买资金，“整体加起来，联邦快递在合资方面的成本是比较低但却有效的”，胡大剑说，而联邦快递牢牢掌握合资公司控制权一度被认为其“独资”的信号。
　　没有合资公司的内耗，联邦快递将大部分的资金用在各地分公司和服务网点的建设上，从2000年至今，联邦快递的网络已经覆盖了国内223个城市，建立了11个分公司，已经成为国内网点最全的跨国公司之一，但据业内人士估计，费用肯定不会超过1亿美元。
　　从直航中获益
　　苏州郊外的工业园内，一家著名IT公司划将其在此地生产的数码产品销售到美国市场，由于在该工业园中，联邦快递也设立了分公司，其自然成为这家IT公司的国际货运代理商，在当地工业园的负责人看来，因为联邦快递的到来甚至引进了不少跨国公司入驻，“他们对产品在全球的销售，至少在渠道运送上没有了后顾之忧。”
　　联邦快递在中国市场处处争先，它第一个与中国海关实现电子联网；第一个获得中美之间货运航权；第一个在业内推出简体中文网页，让中国客户随时通过网络查询及追踪货物情况；同时它还率先推出亚洲和北美地区货物一日送达服务；2005年，它又成为第一家订购空客A380货运飞机的速递公司。A380载货量约150吨，几乎是目前联邦快递采用的MD-11货机的2倍。
　　而联邦快递依靠创新的“中心辐射”运转理念构筑起庞大的航运网络更是其全球制胜的“筹码”??——即以一个核心城市为中心，每日各类货机都在此集中卸货发货，以提高整体运转效率。以亚洲为例，它目前在菲律宾苏比克湾设立了亚太转运中心，现已连接了亚洲地区18个主要经济与金融中心，而问题的关键在于，“中心辐射”在保证联邦快递高效运转的同时如何实现低成本？在陈嘉良看来，“运转中心”未来的发展相当重要，比如航权方面是否有限制是相当重要的考量因素。
　　事实上，在国际航线上实现各类直航，减少中转数量是降低运输成本的关键。自去年7月《中美航空协定》签订至今年9月间，联邦快递将陆续拿到23条航线的17个航班，其中6班用以开设西行环球航班服务，采用MD-11货机连接美国和上海，途经欧洲和亚洲其他航点。另外6班采用A310货机开设青岛的货运服务，计划于明年3月开设东行环球航班服务，运用6班MD-11货机将美国、欧洲、印度连接至上海、北京、深圳，以及亚洲其他航点，“这将是所有跨国快递公司中航线最全的”，胡大剑说。目前联邦快递每星期提供11班货机前往上海、北京和深圳。
　　在陈嘉良眼中，这为联邦快递提升中国市场、发挥其全球协同效应并降低成本做好了准备。在中美航线更加便利后，在广州的亚太运转中心也将名副其实的担任其“辐射中心”的角色，这虽然和在美国田纳西州孟菲斯的全球超级运转中心还有差距，但“已经在亚太区产生了举足轻重的作用”，陈嘉良说。
　　而作为升级中国市场战略的一部分，联邦快递也于去年年底在上海成立了中国业务分区总部，并全方位的配备了财务官、信息官、人力资源官，以及技术、销售人员，全面整合联邦快递在华的快递、物流等各项业务，以使各事业部能共享资源，降低行政运营成本；下一步，联邦快递将通过自身强大的国际航线优势，让客户连通其全球供应链。除了货物的国际快递，还包括为客户分拣、打包等增值服务，参与供应链管理的全过程。
　　不吝投入
　　在离北京市中心数十公里之外的朝阳区万红路，联邦快递在此设立了一个操作站。从外表看，这里更像一个简陋的仓库，里面机器打包的各种设施并无特别之处，工作人员都在紧张的工作，只是每隔一段时间，印有FedEX字样的各类货车会从这里出发，开往北京市区的各地。
　　“这也是联邦快递的一个特色”，大田联邦快递的总经理钟国仪说，在其低成本运营的思路之下，联邦快递力争将运转成本降到最低，联邦快递在内地14个操作站和口岸部也大多如此，整体设备并不奢华，但力求保持了高效率。
　　尽管联邦快递在日常运营的各方面以压缩成本为核心竞争力，但是在信息化上却　　不吝投入。“如果要提供好的服务给我的客户，如果要在国际快递这个市场保持领导的地位，高科技的运用非常的重要”，陈嘉良说，信息投入在联邦快递主要有三大块，一块就是软件的投入，根据其对未来市场趋势判断来开发软件；另一块硬件方面的使用；而另外一方面就是配合当地客户的需求，量身制定的解决方案。
　　比如在邮件跟踪和查询中，以联邦快递在包递过程中要对包描十次以上，每一次都将数据从运货车传送到城市操作站，然后再使用无线信号将数据传送到服务器和工作站上，而其呼叫中心和公司内部的软件interNetShip程序是其帮助客户实现查询和跟踪的两大渠道，仅在这些方面，联邦快递在全球的投入就达到了每年数十亿美元
　　而在中国，去年联邦快递也给一线员工配备了掌上宝无线扫描笔，通过无线扫描，可以把顾客下单传到员工手中，实时联系起来，而递送员也可以通过扫描笔实时把信息传到公司总部机上，以便让顾客身在全球何处，都可以知道自己送出的文件已经到达什么地方，而联邦快递在此的投入，每年也达到了16亿美元。
　　这意味着，联邦快递协助顾客节省仓储系统的大笔固定成本投资，同时顾客还能享有变动成本的便利。更重要的是，客户并不会因为将货品交由联邦快递运送，而无法掌握货品的行踪，他们仍然可以通过联邦快递提供的多种顾客关系机制，掌握所有货件的状况，“这让我们对联邦快递很放心”，戴尔中国客户中心的一位负说。
　　“客户选择快递主要有两个考量：第一个就是时效，第二个就是可靠”，陈嘉良说，而在保证公司低成本运营的同时为客户提供高效的服务，“饼才能越做越大”，陈说。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
案例10 戴尔供应链管理的谜团
尽管戴尔被近日的“邮件门”事件弄得有些纷扰，但这并不妨碍它继续我行我素地进行着别人难以模仿的直销、标准化以及独到的供应链。
　　从表面看，戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起直接的沟通和服务支持渠道。通过网络平台，利用电子数据交换连接，戴尔使上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存。
　　而进一步看，其商业模式的成功离不开供应链的有效。供应链原来是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动管理，然而戴尔的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，既去掉了中间商所赚取的利润，也降低了成本，准确快速地获取了定单信息，还通过网上支付了现金流问题，使其几乎无须用自有现金来支持运转。另外，戴尔还采取把服务外包的办法，这又降低了一部分运营成本。供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。
　　按需生产动态平衡
　　从戴尔在厦门的中国客户中心可以管窥供应链的效率。据中国客户中心总经理李元均介绍，戴尔把重点放在为客户把市场上性价比最优的资源进行组合，并与一流合作伙伴无缝整合，因此这里不叫工厂，而是“客户中心”。
　　一般情况下戴尔产品7天就送到用户手上，而传统一层层的产品从厂商抵达用户需要30天，现在IT成本降价平均每周在0.5%左右波动，低库存周期可以尽量保证客户买到由最低价零部件组成的整机。
　　在valuechain.dell.com网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。李元均表示，“戴尔在统一平台上可以看到供应商的工厂备料及仓库情况，每个信息环节都同时平行，通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平戴尔会定期预测市场需求及评估产量，让供应链中各成员的风险减低。”
　　从狭义的内部供应链管理来看，戴尔最与众不同的就是订制化按单生产，因为每一台在生产线生产的东西都是“名花有主”，通常出来之后就由第三方物流送到客户手上。而一般的链条式生产线，每个操作员只负入某个零件的单一环节，弹性比较差。
　　记者在中国客户服务中心看到，戴尔每一个操作员面前摆了装满各种各样零件及不同规格要求的盒子，一个人要完成整个机子的装配，然后再送到检验环节，经专有软件进行2-10小时的自动测试、然后包装，最后再送到特定区域分区配送，货柜满载后就从专门的闸门出货。通常，生产材料在戴尔车间停留的时间非常短，只有几个小时就从零件变成产品。
　　从广义的供应链管理上，戴尔的工作不再是产品的设计和制造，而是根据市场定义新产品，后面的阶段几乎都由上游的合作厂商来做。戴尔非常了内地设厂的大致环境，所以在设厂地点方面也配合客户的要求，因此戴尔几乎主导着台商到内地来设厂的脚步快慢以及地点选择。
　　戴尔的标准化服务
　　戴尔的服务模式与其营销模式一样，都是直接的。而没有标准化，就没有直销。
　　为了进一步改善对中国市场的企业级服务，去年9月戴尔在厦门成立了中国企业服务指挥中心(ECC)，如今已成为中国内地及港澳地区服务器与存储产品服 “中枢神经”，可以7x24x365实现客服电话、技术人员以及各部门运作情况的实时追踪，并实时监测整个服过程，处理关键性的故障，甚至主动发现故障隐协助客户有效缩短系统宕机时间。
　　目前ECC共有400名工程师，每月处理1000多个案，一线的技术支持平均有2～3年工作经验，并获得专业认证，二线工程师有3～8年工作经验，能对疑难问题进行诊断，此外还与其他国际品牌合作，针对成批的产品问题进行技术支持。记者看到，ECC的工作人员通过可视的图像化监控工具来跟踪、管理全国各地的服务订单，Call??Center中大部分是男性，据介绍他们都是有本科技术背景的工程师，目前有78%的问题都通过电话，而现场服务一次性解决率达99.8%，备件服及时响应达98%，可在中国2149个市县提供上门服务和技术支持，4小时现场响应服务的覆盖范围也扩大到50个市县。
　　不过，记者也了解到，目前针对个人服务的指标还不能做到像企业级服务这样及时监测。因为一旦将这种在大客户市场占据优势地位的模式扩展到中小客户，运营成本会飞速地提高。
　　针对不同客户，从初级的安装到高级的金牌企业服务，戴尔有多种不同层服务方案。其中高级企业服务包括白金、金牌、银牌和铜牌四个等级，“单一联络人”负强化了服兑现，从而实现“最佳客户体验”。同样是出于成本考虑，目前对上门维修服务，在内地分包给5个本地服务提供商，但一些核心的高端服务器的维护则直接由戴尔自己的工程师做。不过，他们对故障的进展情况都通过ECC实时调度监控，加强了现场的沟通与协作，甚至连发生热带风暴这样的紧急情况都可以及时调度处理。在紧急状况会商室，戴尔员工可以通过电话会议或直接讨论等将微软、甲骨文和EMC等各个专家团队集中在一起，确定协助客户处理此类紧急事故的最佳途径和最快行动。
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　　由于戴尔没有专有产品，而都采用标准化，因此不需要推给客户，培育市场。而惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品线覆盖从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务。企业用不同的价值链和流程为客户服务的效益是完全不一样的。因此惠普分别采取5种供应链模式，一是合同制造模式，二是高端产品“纵向整合高速供应链”模式，三是增值系统解决方案模式，四是服务后勤供应链模式，五是直销模式。
　　过去的联想依靠一套出色的适合中小客户的业务模式与流程雄踞中国市场十年，而大企业市场长期是联想与戴尔竞争最为激烈的市场，联想要面对的问题是，如何在产业变化期做好创新和效率的平衡，如何在效率和规模上赶超领先者。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
案例11 上海通用的供应链整合
上海通用汽车有限公司CIO张新权的眼里，汽车行业的信息化有两个与众不同的地方：
　　一为复杂。“汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样，相同车型又有很多个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售，这个流程相当复杂。”
　　二为回报率高。“对于汽车行业来说，如果信息化体系运作顺畅，对业提升帮助特别大，投入产出比很高。无论是就降低库存而言，还是提高资金周转率，都能创造非常巨大的利润。”因此，说张新权是汽车信息化的“力挺派”一点也不错。
　　上海通用的信息化系统分为三大块：商品化软件、通用全球系统和本地开发部分。其主要的业务运作运行在商品化软件上；涉及到生产制造方面是用通用全球系统（通过广域网和通用全球系统实时连接，共享一些数据和信息）；而很多中国单元业务和特别的业务需求（如跟经销商和供应商方面的协同、质量检测控制等）以及前两种系统不能实现的功能则通过本地开发系统来实现，这一部分是企业竞争能力的核心所在。
　　在上海通用建立之初，其IT系统的关键部分主要是沿用通用全球核心公共系统标准，虽然覆盖从接订单到交货到用户的整个流程，但美中不足的是，由于通用核心公共系统是10多年前开发的，开发语言陈旧、系统庞大，比起目前新兴的技术系统，运行维护成本极高。再加上这套系统是从美国远程支持到上海，由于时间差等问题，上海通用系统出现问题时经常很难及时解决。为了解决这些问题，2001年11月6日，CIO张新权主导发起了“用更加经济先进的新IT系统替代旧核心公共系统”的可行性研究，经过6个多月的测试之后最终决定实施SAP的IS-AUTO系统，并选择惠普为IS-AUTO系统提供咨询与实施服务。以后的运营实践证明，张新权这一明智的决定，为上海通用带来了非常可观的经济效益。张新权说，与其他产品的制造不一样，汽车制造是一辆车就是一个订单，一辆车有近2万个零部件、2000多道工序，物料是要按工序排好的，精度必须要以车为单位、精确到每小时才行，一句话概括，就是所有的效益都在供应链上。供应链的顺畅与精是信息系统肩负的主要任务，而上海通用的老系统可以说并不能胜任这项工作，这一切都要依靠新的IS-AUTO系统来实现。“在中国惠普的帮助下，历时两年多的SAP??IS-Auto（汽车行业SAP 方案）加上APO（高级计划优化器）项目成功在上海金桥南厂上线，其最大的价值就在于对整个供应链业务的整合。”
　　张新权给我们算了一笔账：IS-AUTO系统运行以后，销售订单从经销商那里传送到上海通用之后，就会汇总到生产订单系统，然后通过生产计划系统制定物料计划，上线生产，这个过程是完全是按需定制的。在这个过程中，用户可以随时了解到自己订的车的生产进度，并可以根据生产进度更改已有定制；而上海通用，则可以在车辆还在生产线上时就知道它是卖给谁的，运输计划可以同时跟进，车一下线就可以马上运出。“保守些，上了IS-AUTO系统后，我们的库存平均比以前减少了1～2天，财务运作效率提前了2～3天，经销商至少可以节约2天的财务成本，因为通过这个系统，经销商可以比以前提前两天获知汽车下线的信息，对他们来说大大提高了资金的周转率。”
　　事实上，SAP??IS-Auto系统已经成为上海通用汽车IT系统的神经中枢，它覆盖了上海通用从接订单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链系统(e-SupplySystem)、工厂底层管理系统(PlantFloorSystem)等形成紧密连接，其最大的特色是按需定制、柔性管理。
　　据张新权介绍，过去上海通用应用的SAP/R3系统不能支持汽车的“柔性生产制造”（即在一产线上可以随时生产多种不同的车型，并且除了一些基本的共性模块，例如车身、底盘之外，其他一切部件包括发动机、变速箱等都成为选择性模块，可以根据客户需要进行多种组合），而且也不能够支持真正的JIT(Justintime恰时生产)，而这两点恰是现代汽车业竞争的关键。为此，上海通用曾经开发过一套自己的生产系统，与SAP的ERP系统结合在一起使用，虽然很好地解决了不同车型在同一产线流水作业的问题。但由于这种生产方式要求材料供应商必须处于“时刻供货”的状态，增加了他们的存货成本，他们便把部分成本打在给通用供货的价格中。这样一来，整条供应链的成本并没有降低。为了克服这个问题，上海通用将IS-AUTO与先前开发应用的供应商管理系统(e-supply)进行了对接，实现了与供应商的即时沟通，使供应商能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，同时也减少了对他们的存货资金的占用。而且一旦供应商在原材料、零部件方面出现问题，也可以向上海通用汽车提供预警，以便很快地启动“应急计划”。
　　应用了SAPS-Auto系统的上海通用，成为国内首个、全球屈指可数成功实现了全价值链整合应用IT系统的汽车公司。今年，上海通和又“逆市扩产”，南部厂区投产后，年产能将达到52万辆。在与其他品牌汽车厂商的竞争中，上海通用采取全线覆盖的产品策略，别克、凯越、君威、凯迪拉克、赛欧等车型丰富，成为市场的领跑者。这一切业绩的取得，不能说不是得力于其先进的IT信息系统的应用。
　　背景资料：
　　2003年3月27日，上海通用汽车有限公司与中国惠普签署了金额高达数千万元人民币的合作协议。根据协议，惠普将提供实施SAP??IS-Auto（即SAP??R/3之上的汽车行业制造软件方案）和SAP??APO（高级计划优化器）解决方案的咨询服务和全套服务器。此次实施的SAP??IS-Auto加APO整体方案在亚太地区甚至全球是首例应用，上海通用成为第一个“吃螃蟹”者。根据协议，惠普将提供实施SAPIS－Auto（即SAPR/3之上的汽车行业制造软件方案）和SAPAPO（高级计划优化器）解决方案的咨询服务和全套硬件服务器。该项目分两期完成，2003年10月，将首先在上海通用位于烟台的汽车制造厂部署实施；2004年下半年，将上海通用汽车公司金桥基地的传统主机系统移植到SAPIS－Auto加APO系统。2005年4月18日，SAP??IS-Auto（汽车行业SAP 方案）加上APO（高级计划优化器）项目成功在上海金桥南厂上线。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
案例12 索尼集团全球物流的增减之道
索尼集团公司的物流理念是：必须从战略高度去审视和经营物流，每时每刻都不能忽视物流。
　　索尼集团全球物流公司通过不断革新物流经营模式，根据全球市场需求而不是根据索尼工厂的生产计划彻底重振全球物流网络渠道，千方百缩存货，率先在美国物流市场积极推广，大胆开创和增设智能型多功能配送渠道，成绩卓著。
　　索尼集团公司拥有和经营目前分布于全世界的75家工厂和200多全球性的销售网络。据国际物流专家估计，仅仅在电子产品方面，迄今索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是世界上规模比较大的生产厂商和发货人之一。为了充分发挥跨国经营的杠杆作用，扩大其在国际市场上的竞争能力，目前该集团物流公司正在与承运人及其代理展开全球性商谈，以便进一步改善物流供应链，提高索尼集团公司的经济效益。
　　索尼集团总公司要求索尼集团公司系统内的各家索尼集团公司必须切实做到：竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时间，特别是要缩短跨国转运，多式联运和不同类型运输方式之间货物逗留的时间，保证“零逗留时间，零距离，零附加费用，零风险”物流服务全面到位，大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系和始终保持电子数字信息交换联系的畅通，最终索尼物流增收节支。
　　索尼公司认为，仓储成本过高对于物流十分不利，索尼物流在美国年均产生仓储费用就高达2000万美元，其中还没有包括昂贵的内陆公路和铁路运输费用，集装箱货物被盗窃所产生的货损货差赔偿费用，集装箱货物运输保险费用，减少物流仓储必然会减少物流成本，加快供应链运转速度和物流的安全操作。
　　在2001年至2003年之间，索尼物流公司在美国的仓储场所被削减一半以上，供应链存货量也被减少一半，从原业的15天存货储备改为6天半存货。其中包括把索尼物流公司设立在美国西海岸原来众多的仓库撤销，通过所谓交叉式站台集散服务面和提高快速货递频率，从一个月仅仅送货一次改为一周几供应链模式，把仓储业务全部集中到在美国西海岸的洛杉矶港附近卡森专门建立的一座物流中心，该中心内的集装箱装卸设备非常先进的仓库中，以此为中心，以点带面，用快件速递方式把集装箱货物向美国腹地发运，大约3天，从美国西海岸港口卸下的集装箱货物就可以抵达美国东海岸。
　　任何事物都是一分为二的，索尼物流公司把其在美国西海岸几乎全部物流业务集中在洛杉矶附近的卡流中心确实是有一定的风险，但是索尼公司认为这些风险在目前经营技术条件下是可以克服的，其最大的优势是减少管理层面，把原来错综复杂的物流业务集中到一个中心，不仅避免不必要的财力、物力、人力等资源浪费，进一步减少物流基础设施的投资总额，而且提高物流的效率和效益。迄今索尼公司在美国经营的物流配送所发生的成本是世界上最低廉的。
　　由于实施多国拼箱的方法，索尼公司把半箱货物的集装箱从某一个产地发往新加坡或者高雄，在那里把另外一种什么产品补充装入箱子，变成货物的集装箱，然后继续运输，直至北美或者欧洲某目的港。这种物流方法的最大好处，首先是避免了等候时间，同时也大幅度减少通关时间。
　　目前，索尼集团公司又在世界各地组织“递送牛奶式”服务，进一步改善索尼公司在全球，特别是在亚洲地区的索尼产品运输质量。索尼物流分支公司围着供应方转，代表零部件供应商随时提以索尼工厂所需要的备件订单。牛奶递送式服务是一种日本人特有的快提服务，高效、快捷、库存量合理，特别受到要求数量不多，产品规格特别受客户的欢迎。
　　索尼新加坡公司在船舶或者航空货机开航前7天准备货物托运手续，由于采用若干出口优先规划，海运已经缩短到4天，空运缩短到1天。索尼物流公司所采用的零配件采购经营方式是独一无二的，即通过第三方经营人控制和实施索尼物流公司的供应链管理业务，所有的物流费用也是通过第三方经营人收取的。
　　一反常态，由外及里的索尼物流经营管理模式在最大限度内提高物流服务销售量，同时却大幅度减少索尼公司物流资源的浪费，例如索尼物流公司在美国各地总共拥有9家零配件采购基地，其员工总数不过300人，同时索尼物流公司在美国各地拥有106家成品配送中心，其员工总数仅仅700人，职工队伍人数少，却以少胜多，创造出令人瞩目的物流业绩。目前索尼美国公司在索尼中国公司的密切配合和支持下，在美国经营的零配件和成品物流年均收益达到27.6亿美元。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
案例13 丰田公司的实时物流管理战略
当前国外企业理论和实践正朝着精细化方向发展，其中实时 JIT(justin??time)得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。
　　实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规济学的范畴，而是立足于时间的经济学，核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。高效、灵活的生产体系，离开了高效的实时物流的支持，是根本无法实现的。下面介绍日本丰田公司的实时物流战略，以及影响企业物流战略的主要因素。
　　零部件厂商对整车企业的实时物流供应
　　在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”，此种方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手中，使得在需要时得到物流的实时服务。
　　实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此，丰田公司采用了CAD／CAM技术生产设计零电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。
　　零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用“最佳时态”供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工率。实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。不能完全避免，但数量大大降低。
　　整车企业对经销商及顾客的实时物流服务
　　丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的中容实时通知生产线，从而形成一个大规模的信息系统，订货手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70—80％，大幅度降低了存货成本。由于建立了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。
　　在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里，汽车可以一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。消除了由于必须凑齐一定数量的汽车才能装船的库存费用。到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中，中间不需要存储。
　　丰田公司实施以人为本的实时物流战略，对全体经销商进行教育培训，根据市场反馈的信息，对经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指导，以提高销售效率，如商品知识指导、推销员培训、经营管理或财务指导、店铺设计、广告发布指导等，并从人员和技术上协助他们进行销售和售后服务。不景气的时期，通过协商，共同承担利润减少带来的负面影响，形成一种风险共担，利益共享的关系。
　　影响企业物流战略的主要因素
　　经济全球化——随着经济全球化的发展，世界大商场概念在今天已成现实。跨国企业从世界各地寻找并控制原材料来源，在不同的国家建立生产基地，并将产出品销往国际市场。全球化使世界市场竞争加剧，同时使发达国家看到发展中国家市场所蕴涵的巨大潜力。市场全球化必然要求企业物流功能的全球化。实施全球物流战略，需要建立与保持一个国际物流网络，其中重要的一点就是发展企业的实时物流系统，推进企业的全球化物流战略。
　　企业重组与兼并——80年代以来，在世界范围内兴起了企业兼并与重组的浪潮。许多企业实施企业兼并、资产重组，提高资产利用率和经营效率，发挥企业的核心优势。企业重组使得许多企业开始大幅削减管理人员，剥离不良资产，导致企业越来越多地利用第三方物流服务，即“资源外购”。
　　服务的灵活性——对客户需求做出反应的速度是影响企业物流战略的又一重要因素。企业物流在提高经销商与客户的服务水平方面能起很好的作用，同时企业物流服务亦能影响经销商的经营、成本和销售。单一不变的服务水平是建立在相同的客户需求基础上的。但是随着市场的不断成熟与发展，不同的目标市场、不同类型的客户对服务水平提出了不同的要求，企业必须这一现实，实施灵活的物流战略以满足不同客户的需求。　
　　综上所述，企业经营环境的改变对企业的物流战略产生了重要影响，日本、美国以及欧洲的许多大型汽车生产企业纷纷采取新的物流战略以适应当今的经济环境。这是值得我国汽车企业深入研究的重要趋势。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
案例14 美的
中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
　　美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。
　　对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。
　　在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP(企业资源 )基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联网（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
　　实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部件库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商并承担相应成本。
　　库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。
　　在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也加紧对前端销售体系的进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一手工性的繁杂对账，现在则进行业务往来的实时对账和审核。
　　在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。　　
　　2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，美的空调供应体系的整体素质有所提升。依照企业经营战略和重心的转变，为满足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的对供应资源布局进行了结构性调整，供应链布局得到优化。通过厂商的共同努力，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。
　　目前，美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率提高1.5-2次。目前，美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于10 韩国厂商。库存周转率提高一次，可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。由于采取了一系列措施，美的已经在库存上尝到了甜头，2002年度，美的销售量同比2001年度增长50%-60%，但成品库存却降低了9万台，因而保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
案例15 摩托罗拉物流的特色
招标选择物流服务商
　　摩托罗拉是一家跨国公司，供应商遍及全球各地，实行统一采购，根据订单的需求以及成本因素统一安排生产，物流管理在企业的生产经营过程中起着举足轻重的作用。
　　摩托罗拉专门设有一个管理团队从事物流管理，负责摩托罗拉物流、运输工作的协调和管理以及物流服务商的选择和管理，团队的主要成员由摩托罗拉各个事业部的物流骨干人员以及总公司骨干人员组成。
　　从2000年开始，摩托罗拉每年安排一次全球性的招标会，确定物流服务商。招标选择物流服务商的基本原则是，根据公司全球总的物流量，按一个统一的标准进行招标，统筹考虑，最终按照“5+2”的方式来，即5家货运代理企业、2家快递服务商，这不仅大大地减少了物流服务商的数量，以更加集中的货物量获得具有竞争力的价格，也便于对物流服务商进行日常。
　　摩托罗拉个人通讯事业部配运中心经理张东风先生告诉我们：通过招标方式，一方面可以使摩托罗拉获得国内外优秀的物流服务商提供的优质服务；另一方面，这种招标方式也在物流服务商之间形成一种潜在的竞争机制，如果某个物流服务商不能够为摩托罗拉提供始终如一的完善服务，就有可能被淘汰，使其他物流服务商也有机会入围，从而在整个物流行业形成一种竞争向上的氛围，促进物流服务质量的提高。通过对物流服务商的统一招标选择，摩托罗拉全球范围内的资源得到了整合，物流成本降低了30%-40%。
　　摩托罗拉对物流服务商的管理有以下几个突出的特点：
采取收货方付费的原则。
　　　　摩托罗拉在全球范围内，不论是供应商、还是摩托罗拉跨国公司内部间的物流运输，都是谁收货谁付费，并严格按照全球统一的FCA条款进行。国际FCA条款中规定，作为收货方有权选择和指定物流服务公司，因为这些公司最清楚当地的海关、商检和其他政府部门的规定及政策，从而便于提供“门到门”的物流服务。
　　2．物流服务商不用交纳运输保险费，所有货物运输保险费由摩托罗拉美国总部统一交纳。
　　只要收货方或发货方中有任何一方是摩托罗拉公司或收发货双方都是摩托罗拉公司，其物流服务商的运输中则不含有保险费，而且也不需要为运输单独另付保险费，使物流业务操作手续简便。一旦产生货损，物流服务商将按IATA条款进行赔付，摩托罗拉将按索赔程序由指定的保险公司进行追索。保险条款中有一定限额的免赔额，因此，选择好的物流服务商是摩托罗拉公司首先考虑的问题。
实行全球运输 ——百分考核制。
　　IT电子产品的价值相当高，一箱电路板可能价值上百万美元。在运输过程中，这些产品、零部件又不包含保险费，因此，物流服务商的招标选择以及工作非常重要。为此，摩托罗拉还成立了一个全球性物流资源公司，通过多种方式对备选的物流服务企业的资信、网络、业务能力等方面进行周密的调查，并给初选合格的企业以少量业务进行试运行，实际考察这些企业的服务能力与质量。对不合格者，则取消其对摩托罗拉的服务资格；对获得物流服务资格的企业则进行严格的月度作业考评。主要考核内容包括：运输周期、信息反馈、单证资料准确率、财算、货物安全、客户投诉等，考核标准是按照各项的完成率加权，考核结果按百分制评定。摩托罗拉根据这些考核分数值其服务质量，并与合同以及业务量挂钩，如果分数值在98分以上，属于优秀服务商，增加其业务量；如果分类值在94分到98分之间，属于合格服务商，需进一步改进；如果分数值在93分以下，会自动解除合同。同时针对生产线和客户的不同需求情况，摩托罗拉还要求物流服务商提供多种服务。对运输周期的考评，有两种最典型的方式：其一是标准服务，满足标准时限；另一种是应急快速服务，满足生产线和客户的紧急需求。在对服务商的考评过程中，物流服务商的急货处理能力也是摩托罗拉重要的考核指标。
物流业务量分配遵循“80/20”原则。
　　摩托罗拉的物流业务量首先按全球大区进行划分，每个区域的物流业务量按80%和20%合同量分配，即在招标中，服务与价格比较好的物流公司可以得到80%的业务量，位于其物流服务公司得到20%的业务量。“80/20”原则包含有两层含义：一是那些优秀的物流服务公司可以获得更多的业务量，从而对摩托罗拉的物流服务及时到位；二是如果80%的货物由于某些原因不能及时到达生产线，还有20%的货物来补充，有效地避免生产线因缺货而停滞，确保生产的顺利进行。同时，也创造了一个公平竞争的环境，如果处理80%业务量的货代公司服务考核不达标，按照合同就会减少以后的业务量，而处理20%业务量的货代公司如果服务质量不错也有机会去获取更多的业务合同。同时，保持某些重要线路上有两家服务商同时操作，可以避免因某种原因某一家服务商不能提供服务时，另外一家可以迅速接管整个业务，从而避免风险。
　　从小处着手抓运输成本
　　在生产制造业的物流管理中，运输成本的是最重要的一个环节。张东风先生说，摩托罗拉对运输成本管理有自己独到的做法，是“从大处着眼，小处着手”。
　　在国内端业务方面，尽前受到燃油价格上涨、航班航线等因素的影响，但是摩托罗拉的运输成本每年仍有15%的下降幅度。之所以如此，出自以两个原因:
　　首先，摩托罗拉不是一味地压低运价，而是与物流服务商共同研究如何整合资源来降低生产成本和运输成本。比如，通过改变产品包装模数与包装方式，提高包装内的货物量，降低了单位产品的运输成本。又如，根据国内业务发展的需要，改变运输方式。以前送往上海的货物，一般采取空运方式，现在由于高速公路的发展相对比较完善，因此在满足时限和保证服前提下改为公路运输。手机充电器、PCB板等零部件的供应商多数在南方地区，这些产品对运输条件要求不太严格，通常采用铁路运输，从而有效地降低了运输成本。另外，随着我国社会经济的发展，货源比较充足。比如在上海地区负责摩托罗拉零部件、产品运输的物流服务公司，他们可以做到即使摩托罗拉的产品没有满载，他们也可以协调众多货主的货源，并开辟班车运输，将过去的零担运输改为整车运输，从而大大降低了运输成本。
　　其次，将给每个城市分销商仓库配货转变为向３个配送中心配货。过去，摩托罗拉将每个分销商的订单货物直接发往该分销商的仓库。经常发生的情况是，各种型号的产品在全国各地的销售情况不同，这就造成经销商的实际销量与订货时的预期值有较大差异，有些分销商的货已销售完又继续订货；而有些分销商的货销售较慢，拥有部分库存。在这种情况下，总分销商需要在各地分销商之间进行产品调剂，以避免在推出新型号手机时旧型号产品在某个分销商处过多地压货。这样，在调剂余缺的过程中就产生了额外的物流费用。
　　从2002年开始，摩托罗拉协同总分销商分别在北京、深圳、上海各建了1个物流库，并将流程改为：摩托罗拉将产品发到3个物流库，各分销商从就近的物流库取货，总分销商调剂产品只在3个物流库之间进行，减少了全国范围内的多点对多点的配送运输，从而降低了许多不必要的运输费用。另一方面，货物集中运输也减少了运费，摩托罗拉将节省下来的费用中的一部分作为补贴返还给分销商，提高了分销商与摩托罗拉业务配合的积极性。
　　在国际端业务中，由于手机产品更新换代比较快，不适合海运方式，摩托罗拉主要采用空运方式。在美国的德克萨斯，摩托罗拉建有自己的配送中心，天津工厂生产的产品（如、电池、充电器等）都是通过空运进行，但是由于从美洲地区回程的货物较少，造成整个航运业运力不平为了解决这个问题，摩托罗拉与航空公司、物流服务公司三方签订了运输合作协议：摩托罗拉提供货源，航空公司提供舱位，货司保证运输正常以及运价稳定，这样，不仅满足了摩托罗拉的业务发展需要，也使合作各方都能获得稳定的收益，从而达到“多赢”的目的。
　　建立数字化物流系统
　　对于手机产品来说，市场对手机供应商的要求很多，其中价格合理、技术含量高占了很大的比重，再有就是交货周期短。也基于这样的要求，供应商必须实行规模化采购与生产，不断推出新产品，并设计好非常有效的经销网络。全球采购、本地化生产是摩托罗拉目前的基本运作模式，上百个型号、几万种原材料的依赖于一套完整的系统。
　　摩托罗拉手机厂的ERP项目于1999年底启动，包含了原材料采购、材料管理、计划管理（其中包含销售计划、制造计划、生产调度等）、销售管理、质量管理、生产系统、协同制造、成本管理等各个方面的应用模块，并与天津生产厂原有的产品数据、产品研发、工程管理、仓储管理（包括VMI）等相关系统进行了连接。比如，全球任何一个国家或地区的订单信息进入系统后，计划部门可以通过系统中预设的和更新的企业当前的生产能力、原材料配额情况等各种资源状况，迅速回馈给客户一个交货计划，同时，根据客户订单的要求对比库存信息，进行相应的原材料采购，配备生产线和人员，制订相应的生产计划。由于全球采用统一的系统，彼此间的生产和制造计划还可以进行相互协调。
　　目前，摩托罗拉手机厂的仓库由几个部分组成。一个是原料库，设在天津港保税区，采用了较为先进的供应商HUB 模式。由于全球供应商都与HUB相联网，供应商可以根据与摩托罗拉的计划共享系统（Schedule??sharing）来库存（VMI），库存状况非常透明。另一部分是成品库，由物流服务商管理。摩托罗拉自己的仓库设在工厂里。现在，摩托罗拉的生产量已经是过去的4倍，但库存只有过去的1/3，大约30多家大的零部件供应商在天津工厂的周边地区设有工厂或仓库，摩托罗拉每天将原料、零部件需求计划提供给这些供应商，供应商每天实行4次送货，真实现了JIT（Just-in-time）生产。
　　数字化物流系统不仅支撑了整个生产，也为其他业务打开了突破口。在国际端业务中涉及到海关问题。由于海关的工作时间目前不可能像制造企业那样全年365天、每天24小时连续运转，摩托罗拉为了保证生产线原料及时供应，保证生产线的稳定运转，一方面密切配合海关各项工作，严格遵守国家的制度，为企业创造良好的诚信度；另一方面，摩托罗拉从内部着手，做到业务程序完善、专业化、单证齐全，单据的格式、数字准确，积极与海关的工作相配合，从而缩短因单证问题所造成的清关延误。2003年7月，摩托罗拉的电子账册与海关联网，将自己的原材料与成品进出口业务对海关透明，这一方面有助于海关对企业实行监管，从根本上在海关树立诚信度；同时，它还提高了保税工厂的保税核销工作效率，过去需要2个月完成的工作现在仅需24小时即可完成。各项工作的到位、准确，使摩托罗拉自海关实行分级制度以来，在海关的诚别中一直处最高级（AA级）。由于拥有很高的诚信度和规范化的作业，摩托罗拉在通关方面做到节假日都可放行，保证了生产的运转。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp
案例16 中原油田物资供应处实施配送工程纪实
“只需一个电话或发个‘伊妹儿’，无论刮风下雨，无论白天黑夜，无论路途远近，所需物资就会保质保量地送达指定地点”，这是中原油田物资供应处物资配送工程信守的诺言。
　　近3年来，中原物资供应处积极整合业务流程，认真梳理运作机制，全力推进物资配送工作，累计为生产单位配送各类物资66.7万吨，节约物流费用449万元，同时使库存量由3年前的4.92亿元，降至目前的2.09亿元，大大提高了供应的整体效益，在物流链上掘出了个“金娃娃”。
　　与时俱进，树立全新供应理念
　　随着全球经济一体化和信息技术的飞速发展，物流日益受到社会各界的重视，被誉为企业的“第三利润源”。近年来，中原油田物资供应处打破传统思维定式，树立现流理念，大力实施以用户为中心的物资配送工程，在提高供应时效、降低物流成本方面，进行了有益的尝试，取得了很多成功的经验。
　　中原油田地跨鲁豫两省，生产单位多、分布面广。承担着油田物资供应工作的中原油田物资供应处，年采购各类物资56个大类、1万余种，服务范围覆盖黄河两岸、百里油区。为了生产所需，中原油田在物资供应上一直沿用“三级设站、多家领料”的供应模式。
　　　　油田所属单位多数建有三级供应站，生产单位的材料员整天奔波于单位与供应处之间。以位于黄河南的钻井三公司为例，领一次料要跨越黄河，往返200多公里，生产急需时，即便是一个小小的配件也得辛辛苦苦跑一趟，耗费一天的时间。而且，领料员要自己办理各种单据、出入库手续、现场领料、组织装运，若遇到领料高峰，各生产单位提料的车辆经常会排队等候。这样势必延误时间，增加提料费用。
　　当时，各生产单位采取了加大三级库存量，以保证生产需求。大大小小的供应站经常保持数百万乃至千万元的库存，全油田三级站库存高达数亿元。这样，形成了物资周转慢、流转成本高、保供应效率低的恶性循环。
　　为了改变这种局面，提高供应的综合效益，中原油田物资供应处决策层创新模式，调整思路，在借鉴“海尔”、“沃尔玛”等国内外先进企业成功经验的基础上，着眼现流，创新供应模式，积极构建符合油田实际的物资配送机制，“变领为送”，按照生产单位要求，对其所需物资的品种、规格、数量进行配置、加工、备齐，并按最经济的运输方式，定时、定量送交指定地点。实现了由“千家跑一家领料”到“一家进千家门服务”的历史性变革。
　　事实证明，配送这一新型的物资供应方式可以进一步优化物流系统，改善服务质量，以最大限度地压缩流通时间、降低流通费用，保障生产需求，提高企业的整体效益。
　　着眼实际，构建高效配送体系
　　根据现代物资配送中心规划设计和功能模式的要求，中原油田物资供应处积极整合业务流程，打造出了一条全新的物资供应链。他们集中优良装备、优秀队伍，将担负物资仓储保管任务的中心库，重组再造为物资配送中心，成立了配送队和相应的机构，将物资配拨职能前移至配送中心，从配拨、制单、配载、运输等环节整合业务流程，全面改造传统的物资供应模式，实现了仓储与物资配送一体化的管理体制。同时结合油田物资采购供应需要，制订《物资配送管理办法》，开发物资配送计算机程序，与钻井、采油等主要生产单位签订《物资配送合作协议》，建立了一个贴近油田生产实际、符合现流管理模式的物资配送体系。
　　从方便生产需求出发，本着经济高效的原则，这个处对化工材料、石油专用管材、钢材、机电设备和备品配件等钻井、采油生产用料和工程项目专用物资实行了全面配送。
　　为了保证配送工作高效、经济，他们针对油田野外作业物资需求分实际，优选运输线路，对不同的物资种类和需求特点，确立了直达、配载、即时、协同四种配送作业方式。即对油井水泥、石油专用设备、泥浆材料等品种单一、需求量大，可整车运送的消耗材料和设备，由配送人员依据配送计划，从供应商处提料或供应商提供车辆由配送人员押运，直接将物资送达用料单位；对钻采配件、工具等多品种、小批量的零星物资，配送人员依据用料单位所处地理位置及所需物资料性，合理配载，设计配送方案，科学安排配送时、线路，将物资送往各用料单位。对重晶石粉、化学药剂等钻井、采油生产单位因生产急需的物资，通过即时配送，做到随要随送；对在同一配送路线上的不同单位所需的物资，“化零为整”，协同配送，大大方便了一线生产需求。
　　信息渠道畅通是确保物资配送顺利实施的前提。对此，中原油田物资供应处坚持从三个方面入手，加强对物资配送信息的收集：一是由业务采办部门根据需求计划和生产用料单位的配送需求信息，编报旬度配送计划；二是开通24小时配送服线；三是配送人员对各生产单位报来的临时配送计划进行收集整理。这些精心编制而成的配送计划、广泛收集来的需求信息，及时通过网络传输到配送中心，再被整理成标有物资需求品种、规格、数量和到货时间等内容的配送通知单，配送人员严格按照通知单规定的程序内容实施送料，从而建立起了一个以网络为依托的高效、快捷、严谨的配送保障体系。
　　2001年，中原油田物资供应处物资周转次数为6.1次，今年1-10月份，该处的物资周转次数已达7.9次。
　　配送中心的建立，大大提高了物资供应时效。2003年大年三十晚上7点多钟，文72－170承钻的32586钻井队拨打配送热线，要求紧急配送350米套管。过去遇上此类事情，井队只能停工待料，这次他们只打了一个电话，问题就解决了。供应处配送中心接到通知，立即组织人员装运，连夜将套管送到一线，为井队解了燃眉之急。
　　从内到外，营造良好工作秩序
　　推行物资配送之初，中原油田物资供应处经常遇到诸如认识不到位、程序不完善、设施不配套等诸多难题。对此，油田领导先后多次来供应处调研指导工作，协调解决运行中存在的问题，在物资配送装备、员工队伍建设、岗位薪酬等方面给予了大力支持。
　　针对个别用料单位和物资管理人员受传统供应方式和思维惯性的限制，对物资配送方式认识不足、不理解、不支持的现象，供应处举办了物资配送理论知识培训班，邀请钻井、采油、井下作业等主要生产单位参加配送工作座谈会，统一认识，衔接业务。
　　为了加强配送工作的组织协调，他们一是安排服线和业务人员每周通过电话对钻井、采油等主要生产单位进行一次回访，征询他们对配送工作的意见和建议，协调工作中遇到的问题；二是建立经理接待日，定期与生产单位物管人员研讨完善配送运行机制的对策和措施；三是定期组织业务科室、职能部门人员到各生产单位现场办公，为用户解疑释惑，协调实际问题。
　　为了确保为生产单位提供高效优质的配送服务，这个处十分重视配送队伍建设。他们从现代物流业发展趋势和油田生产需求实际出发，向员工大讲实施配送的深远意义，增强搞好配送的感和紧迫感。同时，通过组织业务骨干赴中国地质大学学习、邀请天津商学院办班、短期培训等形式，对员工进行现代物流知识、计算机信息技术等系统培训。通过教育培训，在思想意识上和业务技能上保障物资配送工作的顺利进行。
　　在实际工作中，该处要求物资配送人员牢固树立“服一，用户至上”的意识，除了加强学习，掌握相关的业务技能之外，还必须做到“称职”：能够始终如一、准确无误地为生产提供优质服务；做到“可靠”：能够迅速对用户的请求和问题作出反应；做到“负：能够认真地为生产和用户传递物流信息；做到“沟通”：能够主动了解广大用户的各种需要。
　　3年来，该处的物资配送人员迎风雨、顶烈日、冒严寒，下油站、上井场，百里油区、黄河两岸，到处都闪动着他们保供应、促上产的忙碌身影，他们以苦为荣，克服了一个又一个困难，为生产急需一个个燃眉之急。
　　为了降低物资运输费用，配送中心推行调度部门、配送部门配送费用双向承包的模式，制订承包引导政策，鼓励内部运力资源参与配送。在配送过程中，调度部门统筹协调，努力提高配送车辆综合利用率，配送部门优选配送方式，合理配载物资，千方百计降低配送运费支出，使配送费用逐年下降，去年与2002年相比，该处的每吨配送费用已经下降了1.75元。
　　实行物资配送，实现了物资供应部门对物资流转全过程的监管，有效地堵塞了油田物资供应管理漏洞。油田采油助剂的供应，过去由于生产厂家与用户直接见面，物资供应环节失控，致使许多质量低劣的产品流入油田。实施配送后，该处对采油助剂全部实行入库配送或由配送队员押运到生产现场，实现了化工产品全过程管理，从而有效地规范了采油助剂的采购供应工作。
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　　把库房建在“车轮”上
　　在2002年《财富》杂志评选的世界“500强”企业中，世界最大的商业零售企业美国沃尔玛公司跃居首位。行家们普遍认为，在沃尔玛飞速发展的进程中，强大的物流信息系统起到了举足轻重的作用。沃尔玛公司有8万多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，其每年的运输总量超过78亿箱，总行程达6.5亿公里。从某种意义上说，是滚滚行进的车轮将其托上了财富的巅峰。
　　兵马未动，粮草先行。物流供应，同样是石油石化企业生产链条中的重要一环。
　　中原油田为了保证生产运行，每年需要采购供应的物资品种有万种之多、数以亿元计。如此规物资采供业务，过去用户方与供应方多数情况下只能在库房进行交割。大量的生产物资静静地呆在库房里等着被生产单位“认领”，油田物资供应工作的重点集中在库房上。生产所需，基本上要靠增加库存来实现。油田本就紧张的勘探开发、生产建设资金被高额的库存无端挤占。对此，中原油田物资供应处引入现流理念，建立以用户为中心，以提高供应时效、降低物流成本为目标的物资配送体系的做法，很值得借鉴。
　　首先，中原油田物资供应处实施的物资配送工程，改变了油田传统物资供应模式，变多家跑一家为一家送多家，变我供啥你用啥为你用啥我供啥，变被动服务为主动服务，进一步理顺了油田内部物流供应链，它相当于把库房建在了“车轮”上，让躺在库房里的物资流动了起来，大大提高了供应时效。其次，实行物资配送，改变了物资供应管理人员“坐、等、靠”的旧观念，实现了库房管理者与用户面对面的交流，增进了物资供应部门与用户的理解与信任，找到了化需矛盾的一条有效途径。第三，实行物资配送，同时还实现了物资供应部门对物资流转全过程的监管，在用料单位与供应商之间筑起了一道坚固的“防火墙”，使过去供应厂商与用料单位相互利用，形成的擅自采购、变相采购、变通走账等违规行为得到了更好的控制。
　　按照物流学的规范定义，配送指的是按用户的订货要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将配好之货送交收货人的活动。它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。通过配送，物流活动才能最终得以实现。严格意义上讲，中原油田物资供应处实行的物资配送应该属于企业内部的物流范畴，与真正物流企业应该具备的社会化、规模化、专业化、信息化和标准化的要求，还有相当长的路要走，但毕竟是在传统的物资供应模式的基础上，迈出了可喜的一步，我们期待着，他们对新兴的物流行业进行更多的尝试，取得更大的收获。
　　为了物流的更快发展，让我们的“车轮”飞速地转动起来吧！
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案例17 宝供物流
1997年，宝供物流开创性地建设了国内物流行业首家基于Internet的物流信息管理系统。之后，以业务为导向，每年办一件实事，到2004年已基本建成宝供第三方物流信息集成平台，有效集成全面订单、仓储管理、运输管理和财务模块，实现了物流、信息流和资金流的一体化 ;通过EDI等技术，实现了与客户信息系统的有效信息交换与共享，在国内处于领先水平。从2002年开始，宝供连续三年中国物流与采购联合会信息化优秀案例，2004年更中国物流与采购联合会科技进步一等奖。
　　考虑客户潜在需求
　　1997年宝供第一套基于Internet的物流信息管理系统是委托一家软件公司帮助开发的，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯使用电话、传真结合笔记本来跟踪管理客户的每票订单，因此在需求分析阶段并没有提出太多的具体要求，甚至当时推广使用电子邮件还要IT部出面对各分公司进行考核。
　　面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题，对内通过实地调研业务操作流程，提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户查询;对外前瞻性的考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。结果，系统开发完成后首先被宝供的市场部相中，然后他们大力向客户推荐宝供基于Internet的新的信息化模式，赢得对系统非常重视的多家跨国公司的认可。业务部门使用综合查询功能尝到甜头后马上提出了更多的报表查询需求，促成了宝供IT走上自主消化和完善的技术研发道路。
　　将客观阻力变成创新机遇
　　企业信息化过程中难免会遇到各种各样的问题，包括外部环境造成的难题，这种情况下实际上孕育着新的创新业务模式。
　　例如，宝供在1999年推广基于Internet的仓储管理系统时就遇到国内很多城市因网络带宽不够造成网上录入和查询仓储订单速度非常慢的瓶颈，而这又不是宝供自己能够控制的。我们创造性的开发离线订单处理程序，采用本地终端离线录入仓储订单，将离线订单由运作点MAIL到总部人工导入和更新数据库数据，再从数据库中提取最新数据MAIL给客户和运作点更新用户本地数据库的模式。虽然增加了人工控制的环节，但对于客户，只要每天通过邮件接收最新的业务数据包更新本地电脑数据库，不用上网就能随时查询截止到昨天的最新仓储数据，使用起来相当方便。
　　宝供的几个客户使用这种模式实现了坐在办公室里自主查询各仓库进出存数据，以至于后来带宽问题后有些客户习惯了这种模式还不想恢复网上查询方式。
　　与客户供应链一体化合作
　　从2001年开始，宝供IT在充分消化原系统基础上开始与客户合作进行系统对接。简单的讲系统对接就是实现订单通过数据交换平台与客户系统实现自动导入和导出，实现订单无纸化传递，但技术上对接成功只是第一步，客户真正需要的是长期稳定、可靠和准系统对接。例如，2001年某跨国家电公司和宝供实现系统对接后就提出了每个运作点每月只允许一次数据错误以及每周订单及时录入率的考核指标。为了保障系统数据准确和及时，我们开发了多种辅助系统监控程序，包括开发订单收发网上监控程序实现运作点自己上网查询每张订单何时接收和返回;开发订单超期录入预警程序，网上查询即将超期录入和已超期的订单;开发网上条码扫描监控程序自动计算等，依靠自成体系的系统监控程序有力地保障了系统对接的稳定性和准，从而赢得了客户的信赖。
　　根据不同客户的实际需求，与客户的系统合作也可以有多种模式，例如可以通过FTP、E-Mail，或通过第三方公用对接平台等方式与客户系统进行对接;有些客户希望完全采用自己的系统，愿意将自己系统的终端开放给宝供办事处员工使用也没有问题;还有一个客户以自己的ERP系统为主，但对于ERP系统未能处理的订单，宝供IT又针对性地为其开发了辅助网上订单系统作为补充。
　　优化供应链管理流程
　　企业信息化的高级阶段是通过为客户定制供应链系统优化供应链管理流程。要做到这点，首先要象企业管理咨询师一样调研和分析客户现有的业理模式，特别是订单管理流程，有针对性地提出基于信息化支持的优化流程。我们为客户定制的订单管理系统已经支持客户销售流程，实现与客户分销的供应链集成。包括实现以下功能：
　　·订单状态全程跟踪
　　·实时库存
　　可实时查询到当前宝供仓库的库存情况，确切地知道某仓库当前的实际库存、可发库存、在途库存、未运作库存、残损库存。
　　·辅助销售管理
　　系统可按日期、营业单位、产品类型、产品、经销商、销售类型、订单、要货情况等提供及时数据，并进行分类汇总或累计求和，为销售人员科学合理地制定、调整销售计划提供必要的参考数据。
　　·经销商管理
　　系统可实时提供任一经销商在某一时间范围内的要货汇总及要货明细情况。可提供某一销售区域内的经销商要货情况。使得客户总部可以更有效地掌握全国经销商要货情况。
　　例如，2004年我们为某客户提出了使用宝供网上订单系统该客户原来的手工订单方式，将该客户原手工开具的三类单证（“客户订单”、“客户送货单”、“供应商送货单”）合并为一份系统打印的“客户订单”，将订单的录入、审核、打印、都在系统中完成，实现客户办事处员工在系统中录入订单-客户总部审核确认订单-宝供办事处打印有效订单并运作-运作结果录入系统-客户随时上网查询最新的订单执行结果和库存结果。最终，通过系统与客户结成供应链一体化合作伙伴。
　　专业系统与核心系统对接
　　宝供于2003年根据业务发展需求自主研发了全面订单系统从1997年开始一直使用的老信息系统，并在此基础上构造宝供物流信息平台，当年我们还根据业务需要和IBM合作引进了国外先进的WMS系统用于物流基地的货架仓，并且自主实现了该系统和宝供全面订单系统的对接。
　　宝供第三方物流信息集成平台将物流各相关环节（订单、运输、仓储、财务、以及基础数据）作为一个整体进行流程重组优化:以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。
　　通过建设宝供第三方物流信息集成平台，进一步提升了宝供物流服务的核心竞争力，使宝供与客户、供应商结成更紧密的战略联盟，实现更大范围的信息共享、节约成本，创造宝供与客户、供应商在物流供应链上三赢的局面。
　　宝供目前所从事的还主要是供应链中的分销和第三方物流部分，借助信息化纽带已经初步实现了将制造企业和分销商、零售商以至最终用户的供应链一体化，为客户带来了成本降低、订单完成周期缩短、准时交货率提升、企业应变和反应能力提高等诸多好处。
　　今后我们将继续以顾客为中心，以市场需求为导向，将信息化拓展到生产和采购物流，实现供应链全面管理，并为客户提供更多的增值信息服务。
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案例18 出货接货既怕慢又怕站采购饺子皮的物流启示
物流是所有生意人都不得不考虑的事情，一条顺畅、廉价的物流链条将给杭州经济带来更多的额外福利。从去年至今，燃油、人工等直接运输成本的增加日渐困扰着企业的物流支出。
　　不少企业甚至餐馆店家都开始寻找快捷路径，合理调配运力和控制进货数量，从而力求消化物流要素带来的涨价压力。如何有效降低物流成本，提高物流效率已经成为一道企业经营的关键命题。
　　一家饺子馆的物流管理
　　　三年前，胡小艾在南肖埠开了家饺子馆，如今生意还算火爆。不少周围的小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。胡经理说，“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。”
　　刚开始卖出一客10个烤饺，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、佐料和燃料，每个饺子成本大约2角钱。虽然存在价差空间，可是理的小店老赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都接近4角钱了。
　　理很有感慨，如果一天卖出1000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有1角钱，加上前年年初粮食涨价，因此利润越来越薄。
　　关键在于控制数量，准确供货。其实做饺子的数量挺难掌握。做少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了吧，就要剩下。
　　从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；根据以往的经验作预测，面粉每天的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相对比较固定。
　　后来理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购。一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量。
　　麻雀虽小，五脏俱全。一个饺子馆的物流管理同样容不得差错。胡经理咨询了一些物流专家，这是波动的需求和有限的生产能力之间的冲突。在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需求。
　　可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这点太难。所以有些人建议想办法调整顾客的需求以配合有限的生产能力，用物流专业名词说，叫作平流。比如用餐高峰期大概在每天12:00—13:00和19:00—20:00这两个时段，理就选择在11：00—11：45和18：00—18：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。
　　如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，理就要求店员推销牛肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸，使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。
　　理做了三年的水饺生意，从最初每个饺子分摊大约1角钱的物流成本，到去年的5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出。
　　提高出货效率就能省钱
　　上周五，杭州奥普电器有限公司把700只光暖彩色浴霸运到上海市场，这些供应春节市场的浴霸在当地售价为每只350元，其中的物流成本平均为5元钱，占售价的1.4%，主要包括运输保险费、汽油和人工费用等直接成本。
　　奥普电器副总经理孙立军说，这个百分比是比较稳定的，不论在四川、北京还是新疆，运价提升后，总的售价也有相应提升。从全国各地市场，每只物流成本在5－7元之间。
　　通常情况下，商品成本中约有8成以上是流通成本，而流通成本中又有80%是物流成本，物流占商品成本的64％以上。商品从开始生产到最终用户所需时间，加工仅需5％，而其余95％均用于物流环节。
　　从5年前起，企业开始引进物流管理，从自身合理调配，至第三方物流企业的兴起，奥普电器的平均物流成本从10元降至5元钱。考虑到物流成本主要由库存费用、运输费用和费用三部分组成，而运输保险费、油价等支出逐年上涨，企业省钱只能从库存和管理上腾出空间。
　　“以前起码要两天以上，光找车就要一天时间，而现在一两个小时就搞定了”，杭州共速达物流公司行政高级主管王存良说，以前从杭州去厦门一趟，一辆5吨车固定费用达3300元，现在只要1500元，省了一大半，原因在于调度和水平提高了。
　　举个明显的例子，奥普公司把700只电器运送到上海市场，杭州当地的仓储费用大约为每天1000元，如果产品下午下线不需耽搁就能直接上路，即使油价和人工支出涨价500元，企业还是节约了500元的物流成本。由此可见，利润的源泉更集中在降低库存、加速资金周转方面。
　　由于周围有康桥等物流基地，包括奥普电器在内，位于九堡镇、祥符桥的企业原材料、产品进出的速度明显加快。要知道，现在从传化物流基地出发，运送一车5.5吨的进口棉布到南京，从托运方下单子到货物运抵目的地，总共不到32个小时，这在以前是不可想像的。
　　值得关注的是，杭州物流发展的定位和目标是“把杭州建设成长江三角洲重要的现流枢纽城市和浙江省的综合物流中心”，确定了发展都市配送型物流、产业基地型物流、行业分拨型物流三大重点领域和五大重点区域（下沙、江南、临平、江东和康桥区域）、若干物流功能区、若干物流中心三个层空间布局结构。
　　声音：
　　高效的物流，关键是要在服务表现和总成本开支之间形成一种均衡力。这种均衡力体现在多个方面，即使一个小小的饺子馆也不例外。——鸿燕饺子馆理
　　降低物流成本最主要、最基本的措施是选择合理运输途径，合理资源配置体系，减少中间环节不必要的费用，其次是整合各种有效资源，发挥企业自身优势，而更高层成本节约则是充分利用现代化信息手段，掌握行业信息动态，实施起来还是有难度的。——金桥物流副总经理刘显
　　权威：
　　物流价格还有下降空间，目前首要问题是过于分散，全国有200多万家运输公司，着500万至600万辆货车。算上延误、审批以及和无数小公司打交道所需的行政开支，跨国公司大约要把在中国的20%运营成本投入到和物流有关的事项中，而在发达国家，平均大约只有10%。——波士顿咨询公司中国区副总裁
　　名词：
　　现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程。它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性服务。
　　摘自：http://wuliu.jx.cn/wlal/more.asp