基于 PMBOK 理论的 ERP 项目实施分析
作者:李先锋 发布日期:2009-07-2 PMBOK(Project Management Body of Knowledge,简称为 PMBOK)是美国项目管理协会 PMI 早在 20 世纪 70 年代末提出的项目管理的知识体系,并逐渐得到全球公认,目前在全世界已得到广泛应用. 基于 PMBOK 的认证——PMP Project 项目; Management 管理; ( Professional 专业人士, 合在一起, 直译为:项目管理专业人士),是由 PMI 发起的项目管理专业人员资格认证.目前 PMP 证书已成为国际 通用的项目管理执业资格的标志性证书.通过该项认证,它所传达的信息是:在项目管理中,无论是理论 水平,还是实践水平都具有了一定的高度. 在最新的 PMBOK 体系中,项目管理包括九个项目管理知识领域和五个项目管理过程组.知识领域描 述了项目管理需要从事的九个方面的工作内容.其内容为:一,项目整体管理;二,项目范围管理;三, 项目时间管理;四,项目费用管理;五,项目质量管理;六,项目人力资源管理;七,项目沟通管理;八, 项目风险管理;九,项目采购管理. 过程组刻画了项目从开始到结束的五个阶段,其内容为:启动过程组,规划过程组,执行过程组,控 制过程组,收尾过程组.而每个阶段需要做的工作实际上就是各个知识领域的一些过程的集合.知识领域 和过程组共同定义了完整的项目管理全貌. ERP 实施过程是一个复杂的过程,从人员角度讲,ERP 实施涉及到多方人员,如客户方,咨询公司, 软件原厂商等.ERP 项目实施管理分析可以站在客户方的角度,也可以站在咨询方的角度展开.本文将主 要站在客户的角度,也部分从顾问的视角,依据 PMBOK 理论和多年 ERP 实施的经验,来对 ERP 项目实 施中要注意的问题进行分析. 1 ERP 实施风险分析 任何 ERP 实施都有风险, 那么风险点在哪里 如何去规避风险 这是客户非常关心的问题. 我们常说, ERP 项目:三分在软件,7 分在实施.其实,这是在进行风险的定性分析.说到底,实施的风险,主要在 于人.在 7 分实施风险中,顾问占 3 分,业务骨干占 3 分,领导占 1 分.其具体分析如下: 软件 3 分: 第1分:ERP 的模块功能.如果客户方通过前期招标,邀请咨询公司来调研,依据自己提出的需求来 进行 Demo 演示,基本上可以看出每一家咨询公司在客户需要的主要功能上的满足程度.如果该咨询公司 能够入选,说明这1分是可以拿到的. 第2分:ERP 原厂商的发展前景.软件原厂商要具有良好的发展前景.否则,ERP 系统用了一段时间 后,原厂商由于种种原因,对该系统提供的支持减弱或者不支持,将会给 ERP 系统在公司的使用带来很大 的打击,这是对 ERP 的使用非常不利的.这一点要慎重考虑,毕竟树大好乘凉. 第3分:ERP 的技术开放性及前瞻性.一个 ERP 系统采用的技术是否入主流,也很重要.如数据库技 术,采用的是否就是主流的 sqlserve 或者 Oracle,也需要做出评判.如 sqlserver 就具有良好的发展前景, 因为它的原厂商是微软,能够从微软得到足够的技术支撑.另外,ERP 的技术开放性如何,是否能很方便 的进行二次开发,也很重要.因为我们的经验表明,但凡 ERP 用得好的公司,一定是标准模块+定制模块 的模式.有的 ERP 系统开放性非常好,有的则很差.比如 INFOR Syteline ERP 在二次开发的方便性上,应 该在所有的 ERP 产品中是最好的. 顾问 3 分: 第1分:项目管理的能力怎么样.我们说某个顾问具有丰富的项目管理水平,但到底多丰富,谁也不 知道.在信息不对称的条件下,最好的方式某过于提供一项资质证书,PMP 就能很好的表现这一资质. 第2分:对 ERP 的理解深度怎么样.资深的项目顾问一定对自己的系统非常熟悉.这一点需要通过大
量的项目来积累.我们可以通过咨询公司实施团队的项目经验来加以判断.我们可以要求咨询公司必须提 供实施团队的资历介绍. 第3分:对于行业的理解如何.如机加工行业,公司做过多少机加工行业的客户,是否有成熟的解决 方案,这是一个衡量指标.这个可以通过 Demo 演示,到咨询公司的相关客户参观来得到评估. 业务骨干 3 分: 第1分:心态上,是否支持和配合顾问的工作.这一点非常重要.我们做的所有项目,有一个唯一失 败的项目就是因为业务骨干不配合造成的.该公司是做光盘的一家新加坡企业.有一资深 IT,技术非常好, 开发了一套生产管理系统.由于上 EPR 将会取代该系统,因此对 ERP 实施非常抵制.但由于他是企业的 老员工.该公司多家工厂的系统维护又严重依赖于他,最好的结果只能是不了了之. 第2分:行动上,是否按要求完成工作.如果不完成,项目不一定失败,但一定会延期,这是项目的 风险.这是在项目实施过程中,客户方项目经理必须特别关注的地方. 第3分:时间上,是否能够得到保证.我们一般要求,当顾问在现场的时候,相关的业务骨干必须有 70-80%的时间投入的 ERP 实施中来. 如果不能保证, 项目不一定失败, 但一定会延期, 这也是项目的风险. 这一点也请客户方做好动员. 领导 1 分: 这是金字塔顶尖上的 1 分,是一票否决制.我们常说 ERP 是一把手工程,领导的这一分非常重要.但 在 ERP 实施过程中,并不需要领导做太多的工作,只要领导给予适当的关注,就能够拿到这一分. 如项目启动的时候,出出场,露露面,讲讲话.强调 ERP 实施的重要性.就在项目启动时拿到了这一 分. 如项目实施过程中,帮助业务骨干排忧解难,进行资源协调,就在项目实施过程中拿到了这一分. 如在项目上线的时候,对在项目实施过程中表现突出的骨干给予适当的鼓励,就在项目上线中拿到了 这一分. 2 ERP 实施质量管理 质量管理有句名言:质量是做出来的,而不是检验出来的.ERP 也是这样,需要通过实施过程中的各 种措施来保证项目的质量,具体来说有四句话: 1)知识转移——文档化.整个 ERP 项目实施,其实就是在不停的进行知识转移.知识转移最好的承 载方式就是文档化.比如,在系统安装中,要有安装文档;培训过程中,要有培训文档;调研过程中,要 有调研文档;并在调研的基础上形成初步的解决方案文档,等等.实施的顾问必须做到:顾问走了,知识 留下来了. 2)多次模拟——实战化.ERP 系统是最终给客户用的.实施的经验表明:百看不如一练.解决方案 看起来如何完美,没有用户的实际操作,都只是理论.ERP 实施过程中,要注意必须安排多次模拟,让用 户将自己日常处理的事务在 ERP 中得到体现.这样便于发现问题和解决问题.另外,既然问题总是存在, 我们通过上线之前的充分模拟,也可以将问题前置,而不是上线之后的手忙脚乱. 3)程序建立——规范化.每个部门必须建立相应模块的标准作业流程(SOP),这一点非常重要.因 为现在人员流动是非常大的, 参与实施的公司项目组成员必须写好 SOP. 必须强调做到: 客户的员工走了, 但知识留下来了. 4)跟踪支持——增强化.根据过去的经验,我们认为,上线后的第一个月和第二个月,是系统运行比 较危险的时期.我们顾问将加强跟踪,保证系统的顺利运行. 3 ERP 实施范围管理 项目范围管理非常重要,ERP 实施必须有个清晰的边界.边界内的工作,我们承诺保质保量的完成; 边界外的工作,我们也不会多做,决不做镀金行为.许多项目做不好都是项目边界不清造成的.这里可以

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