运营管理(Operations Management)
生产系统的设计 生产系统的设计 Production System Design Production System Design
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现代企业生产系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System) 1,用户,产品和生产系统的关系
企 业 生 产 系 统 的 功 能 ( Function of Production System):制造产品 制造什么样的产品决定了需要什么样的生产系统 用户对产品的要求:品种性能,质量,数量,价格,服 务和交货期 用 户 的 要 求 , 企 业 的 竞 争 战 略 ( Competition Strategy):通过产品转化成对生产系统的要求 产品对生产系统的要求:创新,质量,弹性,成本,继 承性,按期交货
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现代企业生产系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System) 企业生产系统的功能
医院 电话与数据系统公司 建筑公司 制造工厂 维修网点 医疗服务 好的通讯服务 建造新居 提供产品 良好的维修服务
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现代企业生产系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System) 交货期
交货期速度 (维修,抱怨反应) 交货期可靠性 以上两点共同影响库存或误工损失
方差 σ
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现代企业生产系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System) 质量
确定顾客期望,制定相应政策和方法达到质量 贯穿整个企业各个阶段 6σ 每百万个机会中次品率少于3.4 大部分企业3-4 σ水平,百万个含621066800缺陷 还可用于流程管理 揭示每百万个机会中的缺陷或失误
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现代企业生产系统的功能目标体系(Functional Goal System of Modern Production System) 2 ,两类功能目标 ( Function Goal) 的关 系
创新 ( Innovation), 弹性 ( Flexibility), 继 承性(Succession) 质量,成本,按期交货
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生产系统的结构(Structure of Production System)
A,生产系统的结构化要素 (Structural Elements) 生产技术,生产设施,生产能力,生产系统的集 成(Production System Integration) B, 生 产 系 统 的 非 结 构 化 要 素 ( Non-Structural Elements) 人员组织,生产计划,生产库存,质量管理
2,生产系统的功能,结构与两类要素的关系
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生产战略决策(Production Strategy Decision) (一),生产战略理论
1,生产战略(Production Strategy)的概念与 作用 企业根据选定的目标市场和产品特点来 构造其生产系统时所遵循的指导思想以 及在这样的指导思想下的一系列决策规 划,内容和程序.战略决策结果:关于 企业如何立足市场,并获得竞争优势的 战略性计划.
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生产战略决策(Production Strategy Decision)
作用:在生产领域内取得某种竞争 优势以支持企业的经营战略.
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生产战略决策(Production Strategy Decision)
2,决策过程 A, 生 产 系 统 功 能 目 标 决 策 ( Function Goal Decision on Production System)
用户需求 企业竞争战略 定义 产品功能 转换 生产系统功能目标
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生产战略决策(Production Strategy Decision)
B, 生产系统结构的决策 ( Production System Structure Decision)
匹配 生产系统的功能目标 生产系统结构相匹配
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生产战略决策(Production Strategy Decision)
(二),企业竞争优势的选择
不同竞争优势的定位,对企业生产战略提出 不同要求,有各自不同优势,也有不同的风险 竞争力与竞争优势 竞争成功的关键:顾客需要什么(价值) 价值 =绩效/成本 =(质量+速度+柔性)/成本 =(W1X质量+W2X速度+W3X柔性)/成本 W1—质量权重 W2—速度权重 W3—柔性权重
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生产战略决策(Production Strategy Decision) ( 三 ) , 生 产 系 统 的 定 位 ( Production System Positioning)—— 产品工艺矩 阵(Product-Process Matrix)
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品种多 低产量 订货 项目性 单件生 产系统
品种较多 产量较低
产品特征 高产量 少品种 品种多
高产量 标准化产品
不可行 单件小批 生产系统 成批 生产系统
物 流 连 续
工 艺 特 性
不可行
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大量流水 生产系统
服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix) 1,矩阵图
顾客/服务接触程度 缓冲(没有) 高 面对面顾 客化服务 生产率 ( 可渗透系统 一些) 反应系统(很多) 低
销售 机会 现场技 术指导 电话接触
面对面规范 宽松的接触 面对面规范 严格的接触
信件接触 低
接触度
高
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服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)
银行服务系统的6种服务方式
信件接触(Mail Contact) 现场技术指导(On-site Technology) 电话接触(Phone Contact) 面 对 面 程 序 化 接 触 ( Face-to-Face Tight Specs) 面对面规范宽松的接触 ( Face-to-Face Loose Specs) 面对面完全顾客化接触 ( Face-to-Face Total Customization)
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服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)
2,特征
不同位置对员工,对运作管理的重点不 同
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服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix) 3,矩阵给予的启发
系统设计的目标 高生产率 高的销售机会 决定系统内容 员工的要求
4,应用现代生产管理技术改造服务业
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服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)
肉/鱼的 成批烹调 夹心面包的 制作和包装 放入柜台 保温箱
小面包的 成批加热
小面包的 成批加作料
麦当劳汉堡包的制作过程
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服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)
重新加热 肉和小面包 按装配线 方式烹制 蒸汽 桌 夹心面包 按顾客要 求制作 放入保 温箱
伯格金的三明治制作过程流图
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服务系统设计矩阵(Service-System Design Matrix)
标准化与规范化 上世纪90年代初,麦当劳750页之厚的操作 手册涵盖了餐饮方面的种种细节 新的挑战 麦当劳是工业化大生产的产物 , 目前碰到 新问题 . 对工业文明形成较早,正跨入 信息文明的国家已失去竞争力.去年第四季 度利润大跌40%
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纵向一体化(Vertical Integration)
1,纵向一体化的决策
方向,范围和平衡问题
原料生产 原 料 加 工 用户 零部件制造 零售商 总装 批 发 商
生产—营销链
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纵向一体化(Vertical Integration)
A,方向决策(Direction Decision)
后向:朝原材料方向延伸,被看作降低成本或 提高保证供应程度的防御战略 前向:企业接近市场,被看作扩展市场的进攻 型策略
B,范围决策(Range Decision)
在前向或后向一体化中走多远
C,平衡决策(Balance Decision)
链中某一环节各阶段能力是否完全平衡
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纵向一体化(Vertical Integration)
2,纵向一体化与成本的关系
扩大业务范围,增加新创造的价值,成本较低 ,但增加盈利与投资增加相联系. 自制,自己销售,其效率往往低于专业制造, 专业经营的企业
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纵向一体化(Vertical Integration)
3,纵向一体化与加强控制的关系
A,避免前,后向的变动造成生产大幅度波动; B,减少前,后向的竞争压力; C,信息畅通; D,相互之间合作,协调; E,对内部供应产品的质量,交货期,价格等能加强控制 .
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纵向一体化(Vertical Integration)
4,纵向一体化的缺陷
增加投资风险 从事不擅长的活动,在各种领域直接面对对手 不易随市场变化而调整
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从产品导向转向服务导向
GE公司
1980年 85%的收入来自产品 2000年 70%的收入来自服务 客户忠诚度高 价值提升,增加附加价值 业务空间进一步扩展
HP 20亿元 产品70%
服务使其业务扩展100亿元 产品占3%
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案例(Case)
背景:上汽公司,开始只有整车厂.
87年时只有整车厂.零部件厂的国产化率 2.7%.当时 国家政策:国产化率40%以上,自由进口;60%以上,税 减半.
策略:
1.国产化; 2.规模效益; 3.危机教育
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上汽案例 续
上汽通用五菱厂扩能
05年6月1日 上汽通用五菱投产发动 机工厂,一期产能为30万台微车发动机 05年6月2日 收购颐中(青岛)运输车 辆制造有限公司生产部分五菱品牌微 型商用车,预计2006年的产能将达到 6万至7万台
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上汽案例 续
上汽通用五菱厂扩能
目前上汽产品结构
2004年,上汽的整车 销量为84.8万辆
04年上汽整车销售比例(万辆) 61.7|73%
23.1|27% 轿车 商用车
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上汽案例 续
上汽通用五菱厂扩能
目前上汽的产能情况
轿车企业 上汽通用五菱 五成左右产能放空 在超负荷生产
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上汽案例 续
上汽通用五菱厂扩能
相比其竞争对手一汽集团
在国内市场上,上汽的整车销量始终处于较低位置 04年,一汽共销售汽车近100万辆
04年一汽整车销售比例(万辆)
商用车|37|37%
轿车|62.08|63%
轿车
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商用车
上汽案例 续
上汽通用五菱厂扩能
从产品策略来看 通过将投资品种放在不同的篮子 里,以规避单一市场的剧烈变动所带 来的风险
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案例分析(Case Study)
1.生产类型:
原属于单件小批生产类型:
68年不同行业130家…….; 大量通用设备: 高报酬高技能的工人
接到Pilgrim定单后的变化:
6个月内提供17000套…….
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案例分析(Case Study)
生产组织形式有所改变
转向生产线
但以下没有配套改变:
同样的通用设备; 同样的劳动报酬方法; 同样高水平的工人
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案例分析(Case Study)
2.不合格率的可能原因
MORENO CLARK 检验员
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案例分析(Case Study)
3.循环期
完成定额100%时: 441/100=4.41 完成定额133%时:441/133=3.32 完成定额167%时:441/167=2.6 不考虑时间余量:480/167=2.87
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案例分析(Case Study)
4.激励机制(Motivation Mechanism)产生的影响
计件,计时
材料供应 质量问题 不协调
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案例分析(Case Study)
5.短期内对Piligrim定单可采取的措施
要求Moreno守纪律 用有团队精神的员工代替不合格的Moreno 增加员工或机床 增加WIP或检验人员 团队激励
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案例分析(Case Study)
6.从长远角度应该采取的措施
实现产品工艺矩阵中的位置转换
连续的物流 专用设备 不需要高技能工人 团队精神 不宜采取计件工资
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