人力资源规划
主讲:李欣
质量与数量的均衡
人口资源
劳动力资源
人力资源
人才资源
是人还是资源
纳
贤
人力资源规划
录入
合格的优秀人才
人力资源的漏斗理论
企业投入人:
体力与智力物
管理与领导
企业产出
目标:利益
优秀人才
长寿公司
人
定位:工作分析
团队精神
工作
要素
任务
责任
职位
职务
职业
组织与个人
目标基本一致
科学
管理
人力资源管理指导思想与基本理念
1.以人为本
2.企业通过吸纳成熟型人才,成长型人才,有效拓宽利用社会人才渠道
3.企业开辟三个人才渠道
立足区域,充分发挥本地人才的主渠道作用
面向全国,吸纳高层次人才
注重与国际接轨,寻找留学生活外籍管理者,专家支持
4.在三个层面开发人力资源
企业高层形成职业精英团对
企业内部实施全员培训
企业外部正面影响客户,公众
5.用人原则—知人,容人,用人,做人
6.持续开发人力资源,将人才作为取之不尽,用之不竭,具有倍增放大效应的资本
7.人尽其才,人人都是人才
8.公平竞争
不拘一格,机会均等,任人唯贤
没有性别,籍贯,身体特征的偏见
没有校友派系,出身门户之见
没有领导个人用人偏好
9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相匹配,员工与企业一同成长
10.保持企业一定的员工流动性
11.实施工作多样性和工作丰富性
12.建立员工正常晋升机制,使普通员工具有努力敬业而被提拨的权利和机会
13.大力开展制度化的合理化建议活动,从中发现,挖掘人才
14.对突破常规机制能够脱颖而出得尖子人才,要委以重任.
第一部分 人力资源规划的基本程序
[学习目的]
了解企业人力资源规划的内容
了解企业人力资源规划的作用
了解企业人力资源规划的环境
了解企业人力资源规划的制定原则
掌握企业人力资源规划的制定程序
掌握企业人力资源规划的制定步骤
一,人力资源规划的基本概念(X)
凡事预则立,不预则废!
孙子兵法:
夫未战而庙算胜者,得算多也!
夫未战而庙算不胜者,得算少也!
多算胜,少算不胜,而况乎无算乎!
人力资源规划的内涵(X)
就是根据企业的未来发展和环境变化,对实现企业目标所需的人力资源进行预测,对现有的人力资源进行分析和规划,对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程.
广义:—泛指各类人力资源规划
人力资源规划是企业所有HR计划的总称;是战略规划和战术计划(具体的实施计划)的统一.
简单而言,人力资源管理就是对组织中的"人事流"从战略上加以规划和管理,确定出企业在什么时候需要人,需要多少人,需要什么样技能的人
At when How many What is whom

狭义:—是特指企业人员规划
人力资源规划指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业HR供给和需求达到平衡.
长期:5年以上;
中期:1~5年;
短期:1年及以内.
人力资源管理流程
人力
资源
规划
招聘
劳动
关系
管理
人员
信息
管理
社会
保险
管理
薪酬
管理
绩效
管理
员工
培训
管理
人才
管理
做规划需要问自己的四个问题
现在我们的情况怎麽样 ——确定目前组织的人力资源管理状态
我们的目标是什么 ——最大和最重要的差距就成为我们的目标
我们怎样才能实现目标 ——即需要花费什么资源也是HR工作的主要内容
我们做得如何 ——对结果的评价和反馈
企业战略策划
影响供给因素
现有人力资源
预期职位空缺
劳动市场
社会政策
现有人力资源核查
人力供给预测
人员净需求量
人力需求预测
目标及匹配政策
执行计划
执行反馈
劳动力过剩
劳动力短缺
影响需求因素
市场需求
技术与组织结构
预期活动变化
工作时间
教育和培训
劳动力稳定性
晋升
补充
培训开发
配备
职业发展
辞退
不再续签合同
劳务输出
提前退休
缩减工作时间
加班/补充/培训/晋升/
工作再设计/借调
人力资源规划及其各项业务计划
联想的HR三年战略联想的HR三年战略
1 根据最新的组织结构,明确各层管理者的HR职责及管理流程
2 科学设置公司组织结构,岗位,得出人岗匹配的方法
3 提出明确的EVP(员工价值承诺),并对内外进行宣传
4 完善以前的招聘流程,并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略
5 建立适应未来业务及业务运营模式(如;联盟)的特点建立多元化,灵活的薪酬制度
6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路,并设计出相应的支持体系(例如:专业职称体系,培训,轮岗)
7 建立干部能上能下的机制,为员工发展创造空间
8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
推进计划
ERP的HR模块全面上线
建立荣誉序列并开始实施
完成技术职称评定
搭建网上学习系统框架并全面实施
针对不同岗位特点的薪酬体系
针对不同业务特点的薪酬体系
实现招聘子模块
助总以上干部能力发展中心和调配体系
制定针对性的招聘策略
分析人才市场
成人式管理风格培训
提出明确的EVP并进行宣传
组织设计/岗位设置的方法和试点
HR管理职责/流程的宣传和执行
HR管理流程的制定
HR管理职责的界定
2007年
2006年
2005年
任 务
二,人力资源规划的内容(Y)
战略规划:是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的大政方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性规划.
组织规划:是对企业整体框架的设计.
制度规划:HR制度是HR总规划目标实现的重要保证.
人员规划:人员总量,构成,流动的整体规划.
费用规划:对企业人工成本,HR管理费用的整体规划.
人力资源规划的内容
企业战略
及人力资源战略
工作分析
绩效考核
补
充
计
划
配
备
计
划
培
训
计
划
晋
升
计
划
职
业
计
划
激
励
计
划
狭义的人力资源规划内容
人员配备计划
人员补充计划
人员晋升计划
晋升计划的内容:晋升条件,晋升比率,晋升时间
广义的人力资源规划内容
人员培训开发计划
员工薪酬激励计划
员工绩效管理计划
其他计划,包括劳动组织计划,员工援助计划,劳动卫生与安全生产计划,员工职业生涯计划
人力资源规划与企业其他规划,企业管理活动系统的关系:
是企业规划中起决定性作用的规划;
人力资源规划具有先导性,战略性,是HR管理活动的纽带;
工作分析,劳动定员定额基础工作是人力资源规划的前提;
人力资源规划为招聘,培训,绩效等的各个环节提供了详尽的安排.
三,企业人力资源规划的作用
满足企业总体战略发展的要求
促进企业人力资源管理的开展
协调人力资源管理的各项计划
提高企业人力资源的利用效率
使组织和个人的发展目标相一致
四,人力资源规划的环境
(一)外部环境
经济环境—经济形势,劳动力市场的供求关系
人口环境
科学环境
文化法律等社会因素
(二)内部环境
企业的行业特征
企业的发展战略
企业文化
企业人力资源管理系统
五,制定企业人员规划的基本原则
确保人力资源需求的原则
与内外环境相适应的原则
与战略目标相适应的原则
保持适当流动性的原则
六,制定企业人力资源规划的基本程序
调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.
根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料.
在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.
制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整的政策措施.
人员规划的评价与修正
谁负责制定人力资源规划
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制定企业战略目标
制定企业战术目标
制定人力资源战略目标
收集信息
预测内部HR需求
预测外部HR供应
预测内部HR 供应
分析企业HR现状
制定企业战略HRP
制定企业战术HRP
实施HRP
收集反馈信息
相关专家
人力资源部门
其它职能部门经理
高层管理者
制定人力资源规划的目标
何时制定人力资源规划呢
这个时间并不固定,往往在确定了企业战略目标之后,又掌握了足够的信息才开始制定. 一般制定后三年修改一次.
年度人力资源计划当然是年年制定.为了得到足够的反馈和更正确地执行,许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划.一般在当年的十月份完成计划,还有两个月可作沟通,以利于该人力资源计划的实施.
外在环境
经济,法律,人
口,文化教育,
劳动力市场,政策
劳动力择业倾向
经营战略
目标任务,产品
组合,市场组合,
经营区域,生产
技术,竞争重点,
财务及利润目标
组织环境
组织结构,管理
机制,管理风格,
组织文化,薪酬方
案等
人力资源状况
素质,损耗与流动
人力成本,聘用,
晋升,员工需求,
员工潜力等
需求预测
供给预测
人力资源规划
各项业务计划
人力资源管理政策
人力资源规划的实施,评估与反馈
调查
分析
预测
供需
制定
规划
实施
评估
七,企业各类人员计划的编制
人员配备计划
人员需求计划
人员供给计划
人员培训计划
人力资源费用计划
人力资源政策调整计划
对风险进行评估并提出对策
工作岗位分析
企业发展战略
人员配置计划
人员需求计划
人员供给计划
人员培训计划
人员费用预算
人员政策调整
作出风险评估
第二部分 企业组织结构设计与变革
[学习目的]
掌握组织结构设计的基本原理
掌握新型组织结构模式
掌握组织结构设计的程序
了解企业战略与组织结构的关系
掌握企业组织结构变革程序
能够进行企业组织结构整合
组织结构图:
一,组织结构设计的基本原理
组织结构:是组织内部分工协作的基本形式或框架
组织结构设计:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作.
组织设计理论(企业组织理论的一部分)
组织设计理论的分类:
1.静态的组织设计理论(组织的体制,机构和规章)
2.动态的组织设计理论(组织结构设计,组织运动过程中有关协调,信息控制,绩效管理,激励制度,人员配备及培训等)
静态组织设计占主导地位,是组织设计的核心内容,动态组织设计是静态组织设计的进一步发展,二者之间存在包容关系.
组织设计的基本原则
1.任务和目标原则
2.专业分工和协作的原则
3.有效管理幅度的原则
4.集权与分权相结合的原则
5.稳定性和适应性相结合的原则
二,新型组织结构
回顾传统的组织结构内容!
(一)直线制
最简单的集权式组织结构形式,又称军队式结构.
特点:各领导关系按垂直系统直线排列,上级对下级直接管理.不设专门的职能机构,自上而下形同直线.
优点:结构简单,指挥系统清晰,统一;
责权关系明确;
横向联系少,内部协调容易;
信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高.
缺点:缺乏专业化的管理分工,经营事务依赖于少数几个人,要求企业领导人必须是经营管理的全才.尤其是企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度,不利于集中精力研究企业管理的重大问题.
适用性:规模较小或业务活动简单,稳定企业.
总经理
扳金车间
包装车间
注塑车间
操作组
整修组
备料组
直线制组织结构图
(二)直线职能制
特点:集权与分权相结合,在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法.
具有直线式的特点:总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导,各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力,并对此承担全部责任;
具有职能式的特点:职能部门是总经理的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门实施指导和监督.与业务部门是指导关系,而非领导关系.
优点:综合了直线制和职能制的优点,设两套系统:指挥系统(直线式)与职能系统(参谋式).也即:以直线制为基础,在总经理领导下设置相应的职能部门,实行总经理统一指挥与职能部门参谋,指导相结合的组织结构形式.
缺点:规模太大时,职能部门增多,部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难;总经理往往无暇顾及企业面临的重大问题.
适用于:规模不太大,产品品种不太多,工艺较稳定,市场信息易掌握的企业.


总经理
扳金车间
包装车间
注塑车间
操作组
整修组
备料组
人力资源部
财务部
直线职能制组织机构图
事业部制—分权制结构
事业部制是在直线职能制基础上演变而成的.
特点:按产品或地区划分为许多事业部或分公司,各分公司独立核算,自负盈亏,并可设立职能部门;集中决策,分散经营.--总原则
总公司主要负责:研究和制定重大方针政策,掌握投资,重要人员任免,价格幅度和经营监督权,通过利润指标对事业部进行控制.
事业部必须具有三个基本要素:相对独立的市场;相对独立的利益;相对独立的自主权.
事业部制的优缺点
优点:
权力下放;
有助于事业部主管自主处理日常工作,提高企业经营适应能力;
有利于高度专业化;
责权利明确.
缺点:
机构重叠,管理人员膨胀;
各事业部独立性强,容易忽视整体利益
适用:经营规模大,生产经营多样化,市场差异大,要求具有较强适应性的企业.
(三)事业部制组织结构
总经理
人力资源部
财务部
事业部A
事业部B
事业部C
人力资源部
财务部
行政部
车间B
车间C
车间A
… … … … … …
战略投资中心
利润核算中心
成本核算中心
产品部门化(事业部)结构图
区域部门化(事业部)结构图
矩阵制组织结构
特点:具有双道命令系统.由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成,项目系统无固定人员,而随任务进度需要随时抽调组合.完成工作后回原职能部门.
优点:
⑴纵横结合较好,有利于部门间协作配合,沟通情况解决问题;
⑵能在不增机构和编制的前提下集中专业人员,组建方便;
⑶较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾,使临时,跨部门的任务执行不再困难;
⑷为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式.
缺点:组织关系比较复杂.
适用:创新任务较多,生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业.
总经理
C广场项目部
材料部
工程部
A大厦项目部
B小区项目部
预算部
矩阵制组织结构图
多维立体组织结构
又称多维组织,立体组织或多维立体矩阵制等,它是矩阵组织的进一步发展,它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起,形成了一种全新的管理组织结构模式.
多维立体组织结构图(二级—P4)
该结构综合考虑了产品,地区与职能参谋机构,形成了三类主要的管理组织机构系统:
按产品划分的事业部,即产品利润中心;
按职能划分的专业参谋机构,即专业成本中心;
按地区划分的管理机构,即地区利润中心
适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
模拟分权组织结构
是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多"组织单位",并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让他们拥有自己的职能机构,使每一单位负有"模拟"的盈亏责任,实现"模拟"的独立经营,独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理目的的组织结构.
一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式.
模拟分权出现的原因:组织结构形式许多大型企业,如连续生产的钢铁,化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部.又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理.
特点:模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部.实际上是一个个"生产单位".这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有"模拟性"的盈亏责任,目的:调动生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的.模拟的原因:各生产单位由于生产上的连续性,很难将它们截然分开,如:甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需停顿和中转.因此,它们之间的经济核算,只能依据企业内部的价格,而不是市场价格,即生产单位没有自己独立的外部市场,这是与事业部的差别所在.
优点:⑴调动各生产单位的积极性;⑵解决企业规模过大不易管理的问题(高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来)
缺点:⑴不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;⑵各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷.
模拟分权制
分公司与总公司;子公司与母公司
子公司和分公司区别:
子公司:受母公司控制但在法律上独立,是法人企业.不是母公司的组成部分或分支;
分公司:没有独立名称,没有独立章程和董事会,是母公司 的一部分,不独立承担法律责任.
区别:是否在法律上和经济上具有独立性.前者有,后者无.
企业集团
是一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体,如卡特尔,辛迪加,托拉斯,跨国公司等.
企业集团的结构图:二级—P6
核心
企业
核心企业
控股成员企业层
参股成员企业层
协作成员企业层
企业集团的职能机构框图
依托型组织职能机构
是指一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构.
主体企业总经理
主体企业的职能机构
主体企业的车间
集团理事会
集团总经理
集团的职能机构
集团的成员企业
兼任
兼任
独立型组织职能机构
是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构,负责集团的管理工作,指导协调各成员企业的生产经营活动,具体可采用事业部制,超事业部指等.
智囊机构及业务公司和专业中心
又称决策咨询委员会,战略研究部或信息公司,是在集团负责人的指导下,从事某项专业活动,更好地发挥企业集团的整体优势,为企业集团和集团成员服务的机构.
非常设机构
三,组织结构设计的程序:
分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
信息沟通;
技术特点;
经营战略;
管理体制;
企业规模
环境变化
影响和制约组织结构的因素:
1.信息沟通
信息沟通贯穿于管理活动的全过程,有六项要求:
明确工作内容和性质,职权和职责关系;
沟通渠道要短捷,高效;
信息必须按既定的路线和层次进行有序传递;
要在信息联系中心设置称职的管理人员;
保持信息联系的连续性,即要求组织设计把重点放在职位上,要因事择人,而非因人设岗;
重视非正式组织在信息沟通中的作用.
2. 技术特点
技术
复杂性
组织的分工
作业的专业化程度
部门规模大小及构成
管理层次多少
管理幅度大小
管理人员比例
技术人员比例
生产经营活动特点
技术的
稳定性
变革少,较稳定的技术
机械式组织结构形态
—上下垂直的层级结构
多变,不稳定的技术
有较强适应性的
有机式组织结构形态
3. 经营战略
经营战略—包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配.
组织结构必须服从于经营战略,随之调整.
起步阶段—战略重点是扩大规模,不需要系统和完整的组织结构;
地区开拓阶段—设立职能部门,解决地区分散而产生的协调,标准化和专业化问题;
纵向发展阶段—扩大组织功能,提高组织效率;
产品多样化发展阶段—引起组织结构重大变革,从集权转向分权结构.
4. 管理体制
以行政手段为主的管理体制:强调组织结构按政府行政组织结构的上下对口——机构臃肿,部门重叠,人浮于事,效率低下.管理成本高而市场适应力差;
面向市场的组织结构:拥有自主经营权,组织结构的设置和调整权,强调对市场的快速反应能力.以提高效率为目标.
5. 企业规模
企业规模小:管理工作量小,为管理服务的组织结构也相应简单;
企业规模大:管理工作量大,需要设置的管理机构多,各种机构间的关系也相对复杂.
6. 环境变化
环境复杂多变,有较大的不确定性:在划分权力时要给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应能力.
环境稳定,可把握的,对生产经营的影响不太显著:可以把管理权较多地集中在企业领导手里,设置比较稳定的组织结构,实行程序化,规模化管理.
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根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的,相对独立的部门.
为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置.
将各个部门组合起来,形成特定的组织结构.
根据环境的变化不断调整组织结构.
四,部门结构不同模式的选择
部门结构:企业内部部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把他们组合在一起,便表现为部门结构.
部门结构设计包括两方面的内容:
将企业组织划分为不同的,相对独立的部门;
将它们组合起来,形成特定的部门结构.
部门结构设计最关键的是对部门结构的选择和规划.
部门结构设计的不同模式:
1.以工作和任务为中心:
模式——直线制,直线职能制,矩阵制,即广义的职能制组织结构模式.
优点:明确性和高度稳定性;
缺陷:组织中每个人只了解自己的工作和任务,很难了解整体任务并联系自己的工作.
实际应用:
规模小,外部环境变化不大——能有效保证企业总体目标的实现,尚能适应环境的要求;
规模大,外部环境复杂多变——员工不安全感上升,企业适应性随之下降.
2.以成果为中心:
模式——事业部制,模拟分权制.
企业由自治或模拟的自治单位组成,对自己的成果负责并为整个企业做出贡献.
3.以关系为中心:
模式——将其他组织设计模式综合运用,通常出现在巨大企业或项目中,如跨国公司.
因关系数量众多,而且难以确定,故特点:实用性差,既不明确,又不稳定.一般不采用.
部门结构的选择
考虑的因素:
1.企业规模的大小:小—工作和任务为中心;大—成果为中心;特大—以关系为中心.
2.各部门的性质:利润中心—事业部;成本/责任中心—直线/直线职能制.
3.外部环境的复杂程度和变化速度:稳定—直线职能制;不稳定—事业部.
4.企业的技术状况:技术复杂程度对小企业组织结构影响大——直线制还是直线职能制.
5.企业成员的素质状况:高—成果为中心设计;低—工作和任务为中心.
注意:1,五个因素往往交互作用;2,大企业整体和局部结构可能不同.如:事业部内的直线职能制.
简单动态环境
唱片,玩具,服装
简单稳定环境
容器,啤酒经销商
复杂动态环境
电子,软件,电子仪器
复杂稳定环境
环境的复杂程度
高
低
环境的变动程度
低
高
企业经营环境的不确定性
医院,大学,保险,汽车制造
五,企业组织结构变革
了解企业战略与组织结构的关系
掌握企业组织结构变革程序
能够进行企业组织机构整合
(一)企业战略与组织结构的关系
组织结构的功能在于分工和协作,是保证战略实施的必要手段——组织结构服从战略!
有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系.
1.增大数量战略—简单直线结构
2.扩大地区战略—建立职能部门结构
3.纵向整合战略—采用事业部结构
4.多种经营战略—采用矩阵结构或经营单位结构
(二)企业组织结构变革的程序:
组织诊断
确定问题:提出存在
的问题,以及组织改
革的目标.
组织诊断:采集数据
资料对组织机构进行
诊断分析
实施变革
提出改革方案:提出
若干可行的改革方案
可供选择.
确定实施计划:明确
方法步骤具体措施和
工作要点
组织评价
评价效果:检查分析
评价组织变革效果和
存在问题
信息反馈:及时掌握
各种相关的信息修正
改革方案
二,组织结构分析
组织结构分析,主要有三个方面:
内外环境变化引起企业经营战略和目标变化,需增哪些组织职能,加强哪些职能,哪些职能取消或合并.
确定哪些是决定企业经营的关键性职能,置于组织结构的中心地位.
分析各种职能的性质及类别,成果性职能高于其它.
成果性职能—制造,销售,开发;
支援性职能—质量/财务监督,培训,法律;
附属性业务—医疗,绿化,饮食;
高层—决策者.
(二)组织决策分析
组织决策分析,应考虑的因素:
决策影响的时间:短—下层或具体部门;
决策对各职能的影响面:仅涉及某一职能—低层;多项职能—较高层,照顾各方;
决策者所需具备的能力:复杂/战略性决策—高层.
决策的性质:常规,重复性—低层;例外,非程序性—较高层.
(三)实施结构变革
1.企业组织结构变革的征兆:
企业经营业绩下降
组织结构本身病症的显露
员工士气低落,不满情绪增加
2.企业组织结构变革的方式:
改良式变革—小改小革,修修补补.
爆破式改革—重大的,根本性变革.
计划式变革—系统研究后制订全面规划,有计划,分阶段实施.
3.排除组织结构变革的阻力,应事先采取以下措施:
让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感.
大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位.
大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力.
4.变革后企业组织结构的评价
六,企业组织结构的整合
是一种常用的结构变革方式—计划式变革!
企业结构整合的依据
目的:在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求.
依据:因结构分化出现某种程度的矛盾几相互间的重复交叉和冲突,以及成员间出现的离散现象.
新建企业的结构整合
理想化的结构整合,是按照设计的标准,对分解后的各部门,各层次,各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认,排除相互重复和冲突的职责,任务,纠正不符合组织总目标的局部要求.
对现有企业的结构整合
首先需要分析现有结构分解的合理性,检查其是否存在不协调的问题.结构内部不协调的变现形式:
1.各部门间经常出现冲突.
2.存在过多的委员会,结构分解未能最大限度的分清各部门,各职位的职责.
3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调节者.
4.组织结构本身失去了相互协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.
企业结构整合的过程
1.拟定目标阶段
2.规划阶段
3.互动阶段
4.控制阶段
企业组织结构变革应用实例
二级——P14页
组织变革与整合的注意事项
组织结构改革方案要经过仔细研究和充分蕴酿,避免出现"心血来潮","朝令夕改"的现象.
尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免"限期完成"的运动方式.
为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,除了要在事前作好充分的准备外,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作.
第三部分 工作岗位分析
一,工作岗位分析概述(Y)
工作岗位分析的概念(Y)
是对各类工作岗位的性质任务,职责权限,岗位关系,劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程.
工作岗位分析的内容(Y)
1)对岗位存在的时间,空间范围作出科学的界定;对岗位内在活动内容进行系统分析:对岗位名称,性质,任务,权责等进行逐一比较,分析和描述,并作出必要的总结和概括;
2)明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工应具备的资格和条件.
3)按一定的程序和标准,将1)2)以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书.
工作分析的作用(Y)
为招聘,选拔,任用合格的员工奠定基础;
为员工的考评,晋升提供依据.
是企业单位改进工作设计,优化劳动环境的必要条件.——通过工作分析,可以揭示生产和工作中的薄弱环节,反映工作设计和岗位配置中不合理,不科学的部分.
工作分析的作用:
是制定有效的HR规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提.
是工作岗位评价的基础,而岗位评价又是建立,健全企业薪酬制度的基础.
员工明确自己的工作性质,任务,职责,权限和地位;以及职位晋升.
哪种产品的合格率你可以接受
90%
95%
96%
97%
98%
99%
如果99.9%已经够好的话,那么……
每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中;
每年会有114,500双不成对的鞋被装船运走;
每小时会有18,322份邮件发生投递错误;
2,500,000本书将被装错封面;
每天会有2架飞机在降落到芝加哥奥哈拉机场时安全得不
到保障;
今年会有20,000个误开的处方;
将有880,000张流通中的信用卡在磁条上保存的持卡人
信息不正确;
一年中将有103,260份所得税报表处理有误;
291例安装心脏起搏器的手术将出现失误;
二,工作岗位分析信息的主要来源(X)
书面资料
任职者的报告
同事的报告
直接的观察:尽管可能会对任职者现场造成一定的影响,但可提供其他方法所不能提供的信息.
设计岗位分析时应该做的工作
分析此
岗位如何
创造价值
分析此
岗位长期
的成功标志
分析此
岗位本年度
的主要职责
找出关键
成功因素
确定业绩
指标和目标
确定主要
工作关系
确定主要
技能要求
总结岗位
职责
填写标准
岗位定义
模板
职位和上,下级
使命与指责
主要工作
主要关系
领导或参与的主
要程序
关键业绩指标
(KPI)
成功标志
技能与经验要求
撰写岗位分析的程序:
调出现有
岗位分析
阅读存档
的岗位分析
分析岗位的
各方内容
改写岗位
分析
人力资源
部审阅岗
位分析
该岗位的上
级,平级和
下级审阅岗
位分析
审核岗位分析
的质量并存档
工
作
内
容
负
责
人
管理档案
如没有,则由人力资源部起草
确定岗位定义的准确性
对岗位进行分析并达成共识
根据标准格式改进岗位定义
确保岗位定义符合要求
在内部相关部门达成共识
确保岗位定义的质量
更新档案
人力资
源部
现任者
现任者与人力资源部合作
现任者与人力资源部合作
人力资
源部
相关人员和人力资源部
人力资
源部
三,岗位规范和工作说明书
(一)岗位规范(Y)
岗位规范即劳动规范,岗位规则或岗位标准——是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为,素质要求等所做的统一规定.
岗位规范的主要内容:
岗位劳动规则:时间规则,组织规则,岗位规则,协作规则,行为规则;
定员定额标准:编制定员标准,各岗位人员标准,时间定额标准,产量定额标准和双重定额标准等;
岗位培训规范;
岗位员工规范:在岗位系统分析基础上,对岗位所需要素质的统一规定.
岗位规范的结构模式(Y)
管理岗位知识能力规范:职责,知识,能力,经历的要求;
管理岗位培训规范:指导性培训计划,参考性培训大纲和推荐教材;
生产岗位技术业务能力规范:应知,应会,工作实例;
生产岗位操作规范:亦称生产岗位工作规范(标准):
1.岗位的职责与主要任务
2.岗位各项任务的数量和质量要求,以及完成期限
3.完成各项任务的程序和操作方法
4.与相关岗位的协调配合程度
5.其他种类的岗位规范.如:管理岗位考核规范,生产岗位考核规范等.
(二)工作说明书(X)
工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息),工作任务,职责权限,岗位关系,劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定.
工作说明书的分类:
岗位工作说明书
部门工作说明书
公司工作说明书
工作说明书的内容(X)
1.基本资料:岗位名称,岗位等级,岗位编码,定员标准,直接上下级和分析日期等方面的识别信息.
2.岗位职责
3.监督与岗位关系
4.工作内容和要求
5.工作权限
6.劳动条件和环境
7.工作时间
8.资历
9.身体条件
10.心理品质要求
11.专业知识和技能要求
12.绩效考评
培训经历
经验
劳动环境和条件
资格整数
身体条件
变动路线
工作举例
责任大小
与其它岗位区别
岗位编号
岗位评价与分级
技能要求
学历
年龄
性别
资格条件
其它方面的说明
职务升迁
与其它岗位的关系
工作程序
工作难易程度
劳动强度
特征
性质
岗
位
说
明
岗位名称
工作说明书
岗位名称
车间主任
所属部门
原料药
直接上级
生产部部长
晋升方向
生产部部长
岗位职责:
1,根据公司方针目标管理的要求和公司下达的各项经济指标,负责制定车间方针目标管理的展开和实施.
2,负责组织编制和执行车间的生产技术经济计划,调整车间的生产劳动组织,全面完成生产部部长指令和公司下达的各项技术经济指标.
3,根据生产部安排,调度生产,并负责安全生产的定期工作.
4,建立健全车间的规章制度,保证公司各项目标管理要求的贯彻落实,逐步推行现代化管理方法,实现车间科学管理.
5,对车间产品质量负责,并对各种程序文件的具体实施负责
6,关系职工生活,实行车间民主管理,及时反馈车间信息
7,负责车间劳动纪律文明生产及日常管理工作
8,对车间生产成本的负责.
9,负责职工的技术业务学习,组织开展技术革新和群众性质量管理活动,开展劳动竞赛,促进技术进步.
10,___________ 积极深入员工,了解员工的思想动态,采取合理的措施确保车间稳定
11,___________ 承办领导交办的其他工作.
教育背景:大专以上医药或相关专业
培训经历:参加过企业管理,生产管理,GMP认证及原料药相关知识的培训
经 验:本企业三年以上工作经验或者本行业五年以上工作经验.
技 能:熟悉本行业的生产状况,原料药生产工艺流程;熟悉GMP认证体系标准;熟练操作办公软件.
职业素质:能够运用专业知识,结合原料药车间实际情况,分析下属员工的工作擅长,合理安排岗位工作;具有良好的合作意识及人际交往能力和团队协作精神;较强的领导能力和号召力;能够适应高压工作,具有高度的工作热情和良好的职业道德.
直属上级签字: 责任人签字
(三)岗位规范与工作说明书的区别(Z)
从内容看:工作说明书是以岗位的"事"和"物"为中心;岗位规范覆盖的范围,涉及的内容更广泛;部分有交叉.
突出的主题不同:
岗位规范:通过岗位系统分析,解决"什么样的员工才能胜任本岗位工作",以便在招聘,培训,考核等环节提供依据;
工作说明书:通过岗位系统分析,还说明"该岗位是一个什么样的岗位 这一岗位做什么等".
结构形式:工作说明书不受标准限制;岗位规范一般是由企业单位职能部分按企业标准化原则,统一制定并发布执行的.
广泛
岗位与人员均涉及
比较简单
人员的任职资格条件
是工作说明书的一个部分
内容涉及的范围
统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定
以人为中心
在岗位描述的基础上,解决"什么样的人才能胜任本岗位工作"
岗位规范
具体形式
编制的直接目的
形式多样化,
根据具体情况编制
以事为中心
对岗位进行全面,系统,深入的说明
工作说明书
岗位规范和工作说明书的区别
四,工作岗位分析的程序(X)
准备阶段:了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围,对象和方法.
设计岗位调查方案——P7
调查阶段
1.运用多种方法广泛深入的收集资料
2.对各项调查事项的重要程度,发生频率详细记录
总结分析阶段
1.对岗位调查的结果进行深入细致的分析
2.采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结
起草和修改工作(X)
起草和修订工作说明书的具体步骤:
在企业内进行系统全面的岗位调查,并起草初稿;
召开专题会议,对工作说明书的订正,修改提出具体意见:部门经理,主管及相关管理人员;
由初稿,第一稿件,第二稿到送审稿增删多次,才能形成工作说明书"审批稿",最终交由单位总经理或负责人审查批准,并颁布执行.
工作岗位说明书范本解说:
1.某机场要客接待室主任工作说明书—P9
五,工作岗位设计
一,决定工作岗位存在的前提(Z)
相关的技术状态,从事劳动活动所使用的设备工具的影响;
劳动条件和劳动环境的状况;
服务,加工的劳动对象的复杂性,多样性的影响;
本部门对岗位任务和目标的定位,主管对本岗位工作的分配指派,以及领导行为的影响;
本岗位不同时段,不同任职者思想意识,主观判断,个人意志等,对岗位工作任务和目标所产生的反作用.
生产业务系统的决策的影响
工业工程师,劳动定额师等职能性技术专家的影响;
软环境的影响:企业文化,传统,价值观,人际等.
实际当中"岗位"形成出现了以下两种情况:
约定俗成,依靠别人的经验或管理者自己的感受而设置的;
采用科学的系统化方法,经过技术,管理专家的精心设计而最终确定的.
程序流程
制定人力资源部门
的战略目标
组织结构的设计
工作岗位的
分析与设计
标准:
一份准确的
Swot分析
有经验的
HR员工
前期调查
资料
高中层管理者及
员工的支持
二,岗位设计的基本原则(Y)
(一)明确任务目标的原则
(二)合理分工协作的原则
(三)责权利相对应的原则因事设岗:设置岗位的基本原则,应以事和物为中心设置.因人设事,因人设岗不可取.
岗位设计应该考虑以下几个方面的关系:
一切从实际出发;
根据企业发展总体战略要求,对现村的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价,是否科学合理
所有岗位工作责任和目标是否具体,明确
岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求;看各个岗位上下左右的关系,是否协调
最后,对各个岗位进行分析,看每个岗位内容是否充实,丰富 责权利是否明确.
三,改进岗位设计的基本内容(Y)
(一)岗位工作扩大化和丰富化:
1.工作扩大化(Job Enlargement):使岗位工作范围,责任增加,改变了员工对工作感到单调,乏味的状况.含横向扩大工作,纵向扩大工作;
2.工作丰富化(Job Enrichment):
任务的多样化
明确任务的意义
任务的整体性
赋予必要的自主权
注重信息的沟通与反馈岗位工作的满负荷:
有限的劳动时间内充分利用办公室暴力
(二)岗位工作的满负荷
(三)岗位的工时制度
双重意义:劳动效率,"以人为本"
(四)劳动环境的优化
劳动环境优化应考虑的因素:
影响劳动环境的物质因素
1.工作地的组织
2.照明与色彩
3.设备,仪器和操作器的配置
影响劳动环境的自然因素(空气,温度,湿度,噪声以及厂区绿化等)
四,改进工作岗位设计的意义
企业劳动分工与协作的需要;
企业不断提高生产效率,增加产出的需要;
劳动者在安全,健康,舒适的条件下从事劳动活动在生理上,心理上的需要.
五,工作岗位设计基本方法(X)
(一)传统的方法研究(methods study)技术:运用调查研究的实证方法,对现行岗位活动的内容和步骤进行全面系统的观察,记录,分析.目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作,克服停工,等待等工时浪费的现象,有效地促进岗位工作的满负荷.
方法研究的具体工作步骤:
1)选择研究对象;
2)用直接观察的方法记录全部事实;
3)分析观察记录的事实,找出改善的方案
4)通过分析,研究出一套实用,经济,有效的新方法.5)观测执行新方法.
方法研究具体应用技术(X)
1.程序分析:是以生产过程中的作业,运输及检验等环节为对象,通过对生产程序中每项作业的比较和分析,剔出不合理的部分,重新合理安排生产程序.
程序分析工具:
作业程序图—是显示产品在加工制作过程中,各个作业以及保证其效果的检验程序的图表.
作业程序图的作用:找出关键加工路线;核算半成品,在制品的单位成本;表明原材物料进入工序加工的时间,地点,为物流管理提供依据;记录工艺加工的确切情况,为制定岗位劳动定额标准提供依据.
流程图—是显示产品在加工过程中,操作,检验,运输,延迟,储存等全部子过程的图表.比程序图更具体,更详细,具体可以分为:
单柱型
多栏型
流线图:是用平面图和立体图来显示产品加工制作的全过程.
以上三种流程图,主要侧重在产品制造过程中操作,检验,运输等事项的分析研究,是以宏观的物料流程为对象.
人-机程序图,也叫联合程序图—是显示机手并动的操作程序图.
多作业程序图—是以多个岗位的多名员工以及操作的设备为对象绘制的程序图.
操作人程序图,也叫左右手操作程序图—是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图.

以上三种程序图是以工作地上的一个岗位或几个岗位,一台或多台设备,一名或若干名员工为对象,研究手工操作与机手并动操作的作业程序,进行岗位工作程序分析,力求找出节省人力,减少工时消耗,充分利用设备的最佳方案.
单柱流程图:
准备工作
根据药典要求,准备取样容器和检验用试剂等.
到车间,制水岗位取样.
到车间,制水岗位按《工艺用水监控规程》规定取样.
按药典标准进行检验,检验结束后,清洁仪器和操作环境卫生,填写仪器使用记录,填写原始记录.
出具检验报告,送到车间制水岗位.
纯化水,注射用水检验工作流程
多栏流程图
流线图(废水处理流程)
多作业程序图
是以多个岗位的多名员工以及所操作的设备为对象绘制的程序图.
主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系.
大型乳制品生产加工企业
2.动作研究(motion study)
是运用目视观察或影片,摄像机等技术设备,将岗位员工的作业分解成若干作业要素,必要时再分解为一系列动素,根据动作经济学原理,发现不合理的多余,重复部分加以改进,设计出以新的,合理的以作业结构为基础的操作程序.
美国吉尔布雷斯夫妇(富兰克与莉莲)把人体的基本动作分成17 个动素(后来美国工程师学会增为18个).
思想精要:
要规定明确的高标准的作业量
要有标准的作业条件
完成任务者给付高工资
完不成任务者要承担损失
动作经济学原理—指实现动作经济原则,用以改善工作方法.包括:
人体的利用:动作顺序,动作节奏,动作合并等.
工作地布置和工作条件改善
有关工具和设备的设计
动作原理的应用程序:
1.考察现行的程序,对它提出各种问题.
2.在考察的基础上,做好以下四个方面的工作,并提出新的方法:
取消所有不必要的工作
合并重复的工作
重新调整所有的工作,使作业更有条理,更有效率
检查各项具体操作能否简化
3.对新方法提出评价
(二)现代工效学方法(X)
工效学——是研究人们在生产劳动中的工作规律,工作方法,工作程序,细微动作,作业环境,疲劳规律,人机匹配,以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学.
是通过研究人和机器,环境的相互作用以及有效的结合,使设计出来的"人-机-环境"系统,更适合人的生理心理特点,达到保障劳动者在安全,健康和舒适的环境下作业,不断提高生产或工作效率的目的.
"人-机-环境"系统,更能适合人的生理,心理特点
现代工效学的基本指导思想:以人为本,以人为主体,结合设备,工具,材料,工作地,劳动环境条件等因素,系统地进行分析,在一定的外部空间环境下,妥善地处理好人-机矛盾,寻求最佳的方法.
现代工效学研究的对象和内容:
人体测量的方法和标准;
劳动者作业区域,场所与作业设备,仪器,用具设计原理,原则和标准研究;
劳动者强度与能量代谢问题;
劳动者的作业能力和作业疲劳问题的研究;
人的感知特征和反映特征研究;
显示装置与控制系统设计原理及标准研究;
作业环境研究;
人机环境系统研究;
劳动安全与心理卫生问题的研究.
(三)其他可以借鉴的方法(Y)
工业工程(IE,industrial engineering,简称IE)
权威定义(美国工业工程协会):
工业工程是对人员,物料,设备,能源和信息所组成的集成系统,进行设计,改善和设置的一门学科.它综合运用数学,物理学和社会科学方面的专门知识和技术,以及工程分析和设计的原理与方法,对该系统所取得的成果进行确定,预测和评价.
IE是一门方法学;把人力,物力和设施环境组成一个有效的系统,需要运用哪些知识,采用什么方法,如何去分析,研究和解决问题.
工业工程的目标:
工业工程是对一个组织中人,物料和设备的使用及其费用作详细分析研究,这种工作由工业工程师完成,目的是使组织能够提高生产率,利润率和效率.
是使生产系统投入的要素得到有效利用,降低成本,保质保量和安全,提高生产率,获得最佳效益.
工业工程的功能:
基本功能:研究人员,物料,设备,能源,信息所组成的集成系统,进行设计,改善和设置.
具体功能:
规划
设计
评价
创新
谢 谢!
事业部制结构最早起源本世纪20年代初.美国的通用公司和日本的松下公司都不约而同地采取了这种制度.当时,通用汽车公司合并收买了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱.时任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称"斯隆模型".无独有偶,在日本,"经营之神"松下幸之助在1927年也采用了事业部制,这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革,与"终身雇佣制","年功序列"并称为松下制胜的"三大法宝". 松下当时选择这种制度是公司为适应当时快速发展的必然结果:当时制造业是松下的主业,特别是幸之助发明"自来水"哲学后,"自来水管"里流出的大都为"超仿制品",研发成份不高,但制造利润可观,随着产品的不断增加,幸之助一人已忙不过来了,于是就有了"全面委办制". 对一项工作,幸之助总会说:"这件事就拜托你了",拜托内容则涵盖产品开发,生产,销售,服务等全盘工作,后来往往发展成为了事业部.事业部就像是一个独立公司,在当时充分发挥了人,财,物投入优势.  所谓的事业部,就是按照企业所经营的事业,包括按产品(如金山公司的杀毒软件事业部),按地区(如某路桥建设集团的华北事业部),按顾客和市场(如李宁公司新成立的青少年事业部)等来划分与设立的二级经营单位,是受总公司控制的利润中心,这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场,拥有一定的经营自主权,实行独立经营,独立核算,既有利润生产和管理的职能,又是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计,生产制造及销售活动负有统一领导的职能.如果一个企业主要的二级单位采用事业部来进行管理,则我们可以称为该企业实行的管理模式是事业部制.在事业部制架构下,总部或总公司是投资与战略决策中心,拥有对公司经营重大事项的决策权,具体表现在"用人权"和"财权"上,即如何分配财力和如何派出各事业部经理.各事业部则在公司总体战略与投资框架内享有充分与明确的自主权,其下属的三级单位则主要行使成本中心的功能.事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式.企业发展到一定规模,由于经营管理和竞争的需要,必定要分裂和衍化出二级单位.如分公司,子公司,派出单位等.其组织机构多种多样,按国际通用模式基本分为三种模式:事业部是其中之一,其次是职能制,即二级单位附带某个职能,可能是生产职能,销售职能,也可能是其它职能,再次就是公司制,即二级单位以独立公司行使建制.这三种模式比较起来各有特点.从从法律地位上看,除子公司外,职能制和事业部制结构都是非法人,它们对外发生的债务关系,总公司要负无限责任.其中事业部制比较分权,对外有经营权,没有法人权,但可以称其为委托法人,即在受总公司委托后,事业部可以对外签订合同,法律上承认有效. 从权力上看,职能制是完全集权式,事业部制是一种适当分权制,对外有经营权,供,产,销三权利下放,上级主管人权和财权.子公司制则是更加分权的形式,它完全独立,自主经营. 从责任上看,职能制是"成本责任中心",只对某些生产成本负责;事业部制是"利润责任中心",对利润负责;子公司责任更大,又称作"投资责任中心",不仅以利润为中心,还要保证投资的保值增值. 事业部制细分有两种不同形式的组织结构,其一为联邦分权结构,其二为模拟分权化结构.所谓联邦分权化结构,就是企业以集权化政策管理为前提,公司之下有一群"自主营运"的业务单位,即"自主事业部",每一单位都自行负责其本身的绩效,成果及对公司的贡献.事业部有其本身的管理阶层,自行经营其单位的业务.联邦分权化结构具有众多优点,如组织有高度的明确性,经济性,稳定性和适应性;决策更加快捷和符合市场实际情况;最能及早培养和考验经理人担任高级管理的责任.一个单位如能使其组织成为事业部门,则除了联邦分权化以外,别无其它更为理想的设计.但是,有许许多多的企业,根本不可能分为若干事业部门,而其规模又太大了,超过了职能组织所能适用的限度.因此,这些企业只好采用模拟分权化结构,以解决其问题.所谓模拟分权化是一个企业中的组成单位,并不是真正的事业部门,然而组织时常却将其视同事业部门.这些"事业部门"有其最大的自主,有自己的管理阶层,有自己的盈亏责任——至少是一种盈亏责任的模拟.这些"事业部门",相互间有购销关系,以内部自订的"转移价格"或核定价格为基础,而非以外在的市场价格为基础.例如在一些大型的生产制造集团中的各个生产单位,就可以采用模拟事业部制.IBM的电子计算机部也是一个例子,由于其营业额和复杂性太大,职能式组织已不能适用,因此整个地将事业划为两个部门,视同自主事业部,一个部门是行销与服务,一个是发展与制造,都各自视为一个盈亏中心. 模拟分权化显然是不彻底的事业部,但在目前,众多企业将在市场化进程中采取模拟分权化的这种过渡方式.由此可见,事业部制是一个企业因为产品和业务发展到一定的阶段后,客观上需要对产品和业务进行清楚划分和整合的产物,也是公司到一定的规模后直线职能型的管理模式已经不适合发展状况而客观上需要对整个管理架构进行重新规划的产物,也是企业最高管理者精力,时间以及个人决策能力,知识视野随着公司发展而有所局限,而客观上需要管理权限下放的产物.对于大多数处于成长期烦恼的中国公司,择机择势引进事业部制,是解决诸多成长期问题的一个比较好的选择.相比于直线职能型的管理架构,事业部制有很多的优点.首先,有利于发挥组织人力资源的潜力,有利于公司的后备队伍的培养.事业部制有利于最高领导层摆脱日常行政事务,成为坚强有力的战略决策机构,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针.同时由能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性,从而提高企业的整体效益.事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位,但是,由于事业部自成系统,独立经营,相当于一个完整的企业,所以,他能经受企业高层管理者面临的各种考验.显然,这有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备干部.     其次,有利于绩效管理.事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格的考核,也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策.各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能有效的进行,各事业部之间可以有比较,有竞争,由此而增强企业的整体活力,促进企业的发展.     其三,有利于专业化生产和形成经济规模:事业部是按照企业最终产出的特点将各相关业务活动组合起来进行管理,如产品品种较多,每种产品都能形成各自市场的大企业,可按产品设置若干事业部,凡与该产品有关的设计,生产,技术,销售,服务等业务活动,均组织在这个产品事业部之中,由该事业部总管;在销售地域广泛,工厂分散的情况下,企业可按地区划分事业部;如果顾客类型和市场不同,还可按顾客(市场)定位成立事业部.这样,每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程,便于组织专业化生产,形成经济规模,采用专用设备,并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥,因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益.其四:有利于组织的稳定性:企业高层和事业部内部,仍然按照职能制结构进行组织设计.从企业高层组织来说,为了实现集中控制下的分权,提高整个企业管理工作的有效性,要根据具体情况设置一些职能部门,如资金供应和管理,科研,法律咨询,公共关系,物资采购等部门.从事业部来说,为了经营自己的事业,也要建立管理机构.因事业部规模较小,产品单一,故一般采用职能制结构.由此可见,事业部制与职能制结构相比,主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门,每个事业部都有自己的产品和市场,能够规划其未来发展,也能灵活自主去适应市场出现的新情况,从而做出迅速反应.所以,这种组织结构既有高度的稳定性,又有良好的适应性.     当然,任何一种组织模式,都只能适应企业发展的某一特定阶段.与其他组织形式一样,事业部制也是一把双刃剑,从诞生的那一刻开始,就具有与生俱来的缺点:其一:结构重叠会导致管理费用上升.各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构,因而用人较多,费用较高,如果各事业部规模并没有达到一定的水平,相比较而言人力成本会很高,这样在市场竞争中会有天然的成本弱势,这就是很多作为二级单位的事业部在市场上打不过一个简单灵活的小企业的根本原因一;其二: 因为独立核算,事业部各自为了扩大自身的市场规模,可能会在业务和产品上彼此渗透,造成轻微或严重的"窝里斗",因而会形成事业部与事业部之间的同业(产品)竞争,总体上也有损于总公司,因此总公司的协调任务繁重.例如在松下公司内,仅传真机便有两个事业部,家庭传真机事业部见专业传真机销路不错,也便研制出专业传真机进行生产和销售,而专业机事业部则以其人之道还治其人之身,相应地推出了家庭传真机.而这远远不是全部,正如松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司指出,"这还只是部分,其实在松下所有类别的产品,几乎都有两个或多个事业部在运作."在中国,即使是事业部制导入和运行比较规范的美的公司,其家电事业部也生产电饭褒,厨具事业部也生产电饭褒,采用事业部制所伴随的经营资源的分散浪费和内耗等问题由此可见一斑.其三,事业部制不利于集中力量进行适合数字时代战略性的技术开发.在数字时代,各种庞大的开发投资和技术革新都在飞速进行,资源分散使事业部无力独自承担庞大的研发费用.限于利润中心的定位和资源支配权的限制,事业部在研发投入上会倾向于应用性的,短期见效的项目,研发投入的力度会缺少战略的举措,继续发展会缺少后劲.其四:各事业部间会形成内部市场,会影响总部投资方向的决定.其五:集权与分权的关系难以把握:分权过多会削弱总部整体领导能力,如何适度安排集权与分权,是一个难以解决的问题,人格可以体制化,体制也可以人格化,因此要解决集权与分权分寸问题.被崇拜,全能感,享受权力支配感等,都是影响事业部制难以发挥组织结构最大效能的障碍所在.      "兵无常法,水无常形",企业的领导体制和组织结构,从来就没有固定不变的和适用于一切企业,"放之四海而皆准"的最佳模式,总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整,改革和创新.无论是直线职能部制,事业部制,还是其它热门的组织结构模式,关键是适应不同的外界环境和本企业实际情况来选择适当的组织结构,当今的市场环境与改革开放初期相比显然复杂得多,企业有较多的非常规活动,客观地需要较强的创造能力和革新能力,决策过程趋于探索型,协调和控制经常需要相互调整,层次较少,这些都揭示着我国现代企业组织应朝适应市场的有机式组织结构方向发展,通过对企业内外部环境的分析来确定适宜的组织结构模式. 事业部制虽然在西方市场经济国家已经过了近百年的时间,但是对我们很多企业而言,还是一个比较新的模式,导入一套适合企业自身的制度,不能削足适履,而应该取长补短,因势利导,因此对于想通过导入事业部制来进行组织变革的企业,或已经导入但并不是运作很顺利的企业,了解一下实行事业部制的内在条件很有必要.其一,事业部的规模不宜过大和过小.过大则失去事业部灵活和有效的机理,过小就不能克服人力资源成本过高的困难.松下200个事业部中,单就其中某一个事业部而言就已经是一个跨国公司,可想而知对事业部管理的管理和控制的难度有多大.前不久,松下公司宣布,要彻底将事业部重组,是要把200多个事业部的资源支配权收归回来,交给4个分社统一控制,这种彻底摒弃事业部建制的做法,说明事业部因规模过大已失去当时建立事业部的初衷.美的公司的家庭事业部也在前不久一分为四:电饭褒,电风扇,饮水机和微波炉,也是因为该事业部规模过大,经营产品过多的缘故.相反,笔者曾在咨询过程中碰到有总体经营规模不到三个亿,但却设有8个事业部的企业,总体人力成本超过同行业的几乎三倍.其二,绝不允许有一个软弱的"中央",也就是说,要顺利运行事业部制度,总部或总公司必须要有非常强的战略规划,财务,营销以及人力资源管理能力.事业部只是个利润单位,事业部经营的重点和核心是短期的利润,如果总部不能通过严谨的战略规划和年度经营计划,严格财务与资金控制和权威的关键人事任免能力,就不能保证事业部按照公司的战略方向发展,就会屡屡出现"将在外,军令有所不受"的局面,事业部管理就会失控,由于事业部不是法人单位,出现法律问题总部要付无限责任,因此一旦出现问题,将会非常严重. 再者,如果总部没有掌控全局的能力,也不能把握有效保持和控制事业部之间的适度竞争.许多国企在改制成立股份公司后,实行事业部制架构,在运行过程中就极其容易出现"弱总部"的现象,原因很多,其中主要一条就是"先有儿子,后有老子",即现称为事业部的业务单位在股份公司成立之前就存在很多年,事业部总经理对本行业了解要远远超过股份公司总部的决策者,而股份公司总部在战略规划,预算管理,资金管理和绩效管理等的多种管理能力,在短期内又不能具备本质上的提高,这种"弱总部"势必除了增加整体的人力资源成本外,并不能发挥事业部制的优势;其三:实施事业部制的业务部门,应处于较为有利和稳定的外部环境中,业务也应处于生命周期相对成熟的阶段.前面已经谈过,事业部是一个利润中心,如果事业部的业务还处于种子阶段,或者刚刚度过初创期,就违背了事业部制的初衷.一个业务组合比较健康公司,业务中应该是"老,中,青"的结合.对于那些处于开拓期的业务,总部所要求的业绩目标,所实施的管理方法,所给于的系统资源,所授予业务负责人的权限都不同于处于成熟期的业务,因此公司设立事业部,切忌"一刀切",比如联想集团,下面有十二个事业部,十八个分公司,九个子公司;对于那些已经开始设立了事业部的企业,对于事业部的管理,建议要遵循以下几个原则:其一:充分授权,明晰事业部的权责.事业部总经理的自主权主要包括:预算内的支出决定权和所属经营资源支配权,以及本公司统一政策指导下的经营决策权,人事决定权和利益分配权.充分授权就是最基本的控制,事业部该做什么不该做什么职责明确,是事业部自律和公司从外部监控的基础.在美的公司内部,有一本"分权规范",就各级管理人员在各种类型的决策中的权利和义务进行了明确和规范描述,被管理者称为"美的基本法",严格界定的权责既是实施事业部制的基础也是实施事业部制的保障. 其二:严格考核,注重事业部的绩效. 事业部是公司的利润中心,必须注重对事业部财务指标的考核,包括事业部销售收入,销售收入增长率,市场份额,管理利润以及回款率等进行考核.考核销售指标的目的,是鼓励事业部能积极扩张;考核管理利润以及回款率的目的是兼顾扩张,效益和资产责任.合理确定事业部各业绩指标的目标值,是公司总部的责任,要完成好这一项工作,总部必须加强对行业,产业,产品的市场容量,竞争状况,发展走向方面的研究,才能使拟定出来的目标让事业部总经理"既看到困难,又感到希望".只有高质量的业绩目标,加上合适合理的薪酬机制,才能激励事业部按照公司的统一战略部署组织进行高效的经营活动.其三:"人权"与"财权"两手都要硬.在人力资源管理方面,事业部的总经理,副总经理,财务管理负责人,质量管理负责人,审计管理负责人都应为公司所直接任免;在财务管理方面,财务控制应该贯穿事业部营运的始终,结果和过程应摆在同等位置.通过预算控制来对事业部收支进行总量控制,公司统一进行融资,事业部对资金实行有偿占用,对现金实行集中管理,事业部对自身的现金流量平衡负责,事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配. 经过了近百年的历史发展,实施事业部制的公司随着自身发展和经营环境的不断变化,也在一直对这种管理模式进行创新,在国外,50年代初,通用电器公司就完全采用了"分权的事业部制",到了60年代末,采用了"战略事业单位"的模式,而到了70年代,又改变为"超事业部制". 在国内,美的公司1997年事业部制改造,1999年提出事业部制公司化的运作模式,到最近对家庭事业部的调整都是经营模式变革的具体体现.在2000年,TCL也引进了更具时代色彩的事业部制--不以产品为单位而是以产业领域为单位的事业部制.TCL建立的销售公司,服务中心,物流系统等均是各事业部共享的平台,并不只对某个产品负责,而是各事业部共享.另外去年建立信息系统,实现总部与分部的即时管理.在产品制造下游并没有重复建设,而在上游,据TCL有关人士表示,研发仍然是以事业部为单位,但对产品界定非常清楚,即使出现了类似的产品,也会划归到一个事业部经营.这种模式顺应了信息时代的要求,也克服了传统事业部制的一些固有弊端.这些新的思路和方法,对于众多处于成长期,急需管理模式改革的企业应有很好的借鉴作用.