第8章 电信企业战略管理 第三篇 电信企业运营管理 本章主要内容: 企业战略管理概述电信企业外部环境分析电信企业内部环境分析电信企业的竞争战略选择电信经营决策 第8章 电信企业战略管理 企业战略与战略管理的涵义企业战略是指企业经营的方向,企业未来的发展目标,实现目标的途径和诀策以及对企业资源进行的总体配置.企业战略的特征企业战略管理,即对企业战略的管理,它是构筑在企业战略基础上的管理行为和管理料学,是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程,是决定企业长期表现的一系列管理决策和行动,它包括企业战略的制定(分析、选择)、评价、实施和控制. 企业战略管理概述 全局性 长远性 指导性 现实性 竞争性 风险性 创新性 稳定性 与企业管理模式相适应 与战术、策略、方法相适应 企业战略管理的基本过程与战略层次 战略管理的基本过程 企业经营宗旨 内部资源和经营能力分析 外部环境分析 制定战略、政策和计划 反馈 反馈 选择组织结构 建立管理系统 管理人力资源 控制组织活动 战略控制和评估 战略分析 战略选择 战略实施 企业战略管理的主要阶段战略分析阶段 战略选择阶段战略实施阶段 企业经营战略层次 企业总体目标 公司层目标 公司战略 业务层目标 业务战略 各职能目标 职能战略 各部门和工作单位目标 操作战略 都具有长远性 运营战略更具有针对性和策略性总体战略更具有抗争性和竞争性 运营战略与企业战略的关系 总体战略 经营战略 职能战略 运营战略 企业战略体系 企业战略管理的基本过程与战略层次 企业战略目标 战略目标是企业在一定的时期内,为实现其使命所要达到的长期结果.战略目标分为长期战略目标与短期战术目标两大类.前者的实现期限通常超出一个现行的会计年度,通常为5年以上;后者是执行目标,是为实现长期战略目标而设计的,它的时限通常在一个会计年度内.战略目标的特征可接受性 可检验性 可实现性可挑战性 企业战略目标(续) 战略目标体系 公害防治程度,利益返还率,就业机会,企业形象 社区 工资水平,职工福利,能力开发,士气 职工 分红率,价格股票股票收益性 股东 提高产品质量,降低产品价格,改善服务水平 顾客 社会共享目标 资金筹集能力,资金运用效率 财务能力 职工安定率,职务安排合理性,直接间接人员比率 人事组织 推销能力,市场开发能力,服务水平 市场营销 生产能力,质量水平,合同执行率,成本降低率 生产制造 新产品比率,技术创新能力,专利数量 研究开发能力 战略决策能力,集团组织能力,企业文化,品牌商标 综合 能力目标 自由资本比率,附加价值增长率,盈亏平衡点 稳定性 销售额成长率,市场占有率,利润增长率 成长性 资本利润率,销售利润率,资本周转率 收益性 业绩目标 目标项目构成 目标项目 分类 客户管理:服务、营销、维系…… 绩效管理:绩效目标、评价体系…… 电信运营战略的内容 IT管理:IT服务、规划、运维…… 产品与业务管理:资费、开发、策划…… 能力管理:投资、计划、网络、采购…… 业务保障 业务实现与业务计费 运营支撑和条件准备 竞争战略和产品战略 服务产品战略 服务提供系统设计 服务提供方式的选择 纵向集成度的选择 服务提供系统运行与控制 竞争战略的制定 服务运营战略 电信运营战略 案例分析 NTT DoCoMo 创造一种新的通信文化 企业的原动力 移动多媒体化 移动全面渗透 支撑全球化战略 1、提高终端产品功能的研发力度2、研发图像业务、教科书视频业务 3、研发高速分组通信业务,开发HSDPA系统4、开发4G系统的无线接入方式 1、研发信息家电、汽车的远端发送信息技术2、研发外部接口技术,如手机的红外线通信技术 1、开发以W-CDMA为基础的全球化终端2、与国外电信运营商、移动通信的外围企业进行合作或向其投资;3、在美国圣何塞和德国慕尼黑建立了海外研究所; 4、在北京成立了都科摩北京研究所,开展3G/4G 的研究. 企业战略目标 科技定位 科技发展目标 战略举措 科技工作运营战略体系 案例分析 法国电信 为用户提供一种新型电信服务体验 创新的驱动力 通过预测技术突破、研究和开发新技术和新型应用,为集团及其下属单位提供增长的动力,使其创新能力得到加速提升,从而为集团创造价值、为用户提供最好的通信服务. 1、整合内部资源,使其更集中于通过创新为集团带来增长2、发挥整体优势,在跨业务部的层面上进行业务创新和整合3、从面向业务到面向客户4、鼓励创新,倡导作为全业务运营商的创新策略5、广泛参与长期研究项目6、重视知识产权,并期望获得回报7、积极推动国际化战略8、广泛的合作策略 1、IP技术:IPV6 ,安全技术,GigaEthernet2、处处宽带:图像,以太网,3、处处移动:WIFI ,WIMAX,3G4、创新的多模接入:终端,家庭网关5、语音服务6、开放的IT平台7、电子商务 企业战略目标 科技定位 科技战略 战略举措 重点研发方向 科技工作运营战略体系 电信运营战略的影响因素 外部环境因素 内部因素 企业能力:职能领域、跨职能(营销、创新)产品竞争力价格因素非价格因素:质量、技术 经济环境产业环境市场竞争环境技术发展环境 电信运营战略的定位模式 产业整合运营模式 1、 传统运营模式 ——基于网络的运营2、新兴运营模式 ——整合服务提供商(SP)及内容提供商(CP)3、强势运营模式 ——优化终端产业4、渗透模式 ——向电信运营行业外渗透 独立运营模式 合作运营模式 固定业务 移动业务 固定业务 移动业务 话音 普通数据业务 多媒体业务 其它增值业务 全业务运营模式 案例 中国电信运营商的产业整合 中国移动在2000年12月正式推出了"移动梦网"计划,"移动梦网"汇聚了中国移动与新浪、搜狐、首都在线等500家加盟内容服务提供商SP,联手推出众多如新闻、图片铃声下载、娱乐游戏、证券彩票等精品服务. 中国联通紧跟着推出了"联通在信"无线数据业务,通过其自身的网络,联合搜狐、新浪、网易、首都在线等颇具知名度的ICP,向其手机用户提供基于短消息平台的订阅和点播业务.而中国电信推出的"互联星空计划",以丰富的网络内容支持宽带接入业务的发展,网易、盛大网络、飞行网、TOM.COM等已成为该计划的首批合作伙伴,与中国电信在游戏、网上教育、影视点播等信息服务领域开展了全面的合作. 案例 运营商进行终端产业整合 "家长式"的运营商:以日本的NTT DoCoMo为代表.具有非常显著的产业影响力和控制力,从终端产品的设计、开发、销售、品牌推广上都处于绝对的控制地位,终端厂商处于相对依附的地位.因此,NTT FOMA业务开展情况主要取决于NTT DoCoMo的推动和影响,终端厂商的能动性非常有限.导师式"的运营商:以韩国SKT为代表.SKT作为韩国重要的产业集团,自身具备终端设计和生产能力,也影响和控制着终端的销售渠道.但是SKT与终端厂商的合作中同时吸引日韩两国厂商的支持,以引导和管理为主,而不以完全控制为主.伙伴式"的运营商:以和黄H3G为代表.和黄作为没有2G网络支撑的3G运营商,对终端厂商的依赖较大.运营商主要以市场规模为砝码展开和终端厂商的合作.H3G与NEC和MOTOROLA建立了稳定的合作伙伴关系,尽管前期H3G的业务发展深受终端之累,但是双方的合作关系仍然处于比较稳定的状态.随着NEC和MOTOROLA终端产品的推出力度的加强,价格下降到接近2G终端的水平,可以预期伙伴式的合作模式还会继续下去. 案例 中国移动开推手机广告,打造国内最大广告平台 2006年3月21日,中国移动宣布与飞拓无限合作,为国内企业提供基于无线互联网的广告业务,向企业、广告公司、广告商提供无线广告,其中包括发送短信、彩信、IVR(互动声讯服务)、游戏下载、移动梦网网页栏目广告等多种方式.今后企业在中移动手机门户网站移动梦网上发布广告时,中移动将负责提供技术平台,而飞拓无限则负责相关广告网页的制作、测试等市场推广活动. 案例 中国移动与星空传媒合作设立无线音乐平台 2006年11月,中国移动CEO王建宙与新闻集团CEO默多克的手再次握到了一起,宣布11日共同推出"[V]无线原创音乐"平台.该平台将面向超过2.87亿户的中移动客户,打造和推广原创无线音乐服务和内容.中移动副总裁鲁向东曾表示,中国移动将在由运营商、唱片公司、SP、手机终端厂商组成的无线音乐产业链中承担核心角色.此前,中国移动曾推出M.Music无线音乐俱乐部、中央音乐平台等一系列加强中移动产业链地位的无线音乐战略布局.运营商成了广告(传媒)渠道(平台),其价值核心是信息的传播功能而不是基本的通信功能. 电信运营战略的实施 制定实施计划和方案 四大环节 资源分配 组织设计 实施过程的评价与控制 电信运营战略的发展趋势 建立战略联盟,重视产业链的合作共赢 加强移动终端的引导和管理 与其他信息服务行业的融合加剧 产业结构的变化 提供综合与集成化的信息产品是可持续发展的基础 把握客户需求,深入细分市场,拓宽服务领域 运营商加强分销渠道整合,建立经营品牌效益 市场与业务运营模式 综合业务网络要求技术转型 业务的多样化、宽带化、个性化、综合化推动了新技术不断发展创新 快速的市场响应、精准的市场分析要求持续提高和优化网络能力 通过网络技术创新带动增值业务的创新与发展 端到端的业务流程 建立学习型企业建立创新型企业 建立责任型企业 打造优秀的企业品牌 案例分析结论: 网络转型意味着端到端流程正在演化为一种主流趋势 客户与市场 产品与业务 网络 及时反馈用户信息;提出更贴近市场的客户需求和业务开发需求; 保障承载业务的网络;对相关分析提供数据支持;提出业务方案建议; 迅速提供丰富多样的业务及产品; 制定业务方案时考虑网络的维护及优化能力; 提高业务和产品的数量和质量;快速的市场响应能力;解决经营困境. 企业外部环境是指企业实体之外的对企业发生影响的因素,包括宏观环境、产业环境、竞争环境等.企业外部环境既具有唯一性,又具有变化性.电信企业宏观环境PEST分析电信企业的宏观环境主要包括政治法律环境(Political Environment)、经济环境(Economic Environment)、社会文化环境(Social Environment)以及科学技术环境(Technological Environment)等,简称PEST,对企业宏观环境的分析方法简称PEST方法. 电信企业外部环境分析 电信企业宏观环境PEST分析 电信产业环境分析——六种力量模型 替代威胁 行业内部现有的竞争威胁 政府和公众等其他利益相关者 潜在竞争对手 替代品 供应商 购买者 供应商议价能力 购买者议价能力 进入威胁 管制舆论威胁 潜在竞争对手的威胁 规模经济进入所需资金获得分销渠道法律或政府行为差异化低价格 案例:欧洲联盟电信产业 1998年1月1日,欧盟国家对电信公司的所有现存的限制都将废除.但是,在1996年 ,欧盟国家还曾考虑通过政府制定一个管制框架包括接入他国网络的权利,对新进入者的用户接入现存网络收取高的资费.在提供娱乐和其他多媒体业务的有钱可赚的新电信市场,该框架也曾考虑允许国内运营商通过独霸他们到用户的电话线而将新进入者驱除而统治市场. 现有竞争者之间的竞争程度 下列因素会影响竞争对手的对抗激烈程度:1.竞争对手的平衡;市场成长速度;全球客户的存在和发展会加剧供应商之间为赢得全球业务的竞争;高固定成本的产业会导致竞争者压低价格来增加营业额;富余的生产能力大量增加;业内弱者被购并;高退出壁垒产业. 案例:雅马哈与本田的摩托大战 雅马哈乘本田公司向轿车市场转向之机,迅速地扩大了自己的摩托车市场份额,当雅马哈认为自己的市场份额即将超过本田时,其总裁公开发表了挑衅式的言论:我们不愿永远做老二,明年我们将全面超越本田摩托.此言一出,极大地伤害了本田摩托在业内的地位与名望,本田摩托不得不进行激烈的报复.本田公司调动了自己所有的资金和过去储备的新款车型,以低价格在市场上快速推出,一举击溃了雅马哈的梦想,雅马哈总裁亲自负荆请罪才算结束了日本商战史上最惨烈的一幕.尽管这场商战以本田获胜而告终,但本田也脱了一层皮,一时伤了小轿车开发的元气. 替代品的威胁 替代品的威胁可来自以下四种形式:产品对产品的替代需求的替代总量替代不使用也可以看作一种替代 目前,在宽带网上提供的视频点播业务,形成对DVD和CATV的替代,这种替代能否成功在很大程度上取决于成本、节目源、用户的习惯和谁先占领市场. 供应商(卖方)的讨价还价能力 决定供应商讨价还价能力的主要有如下因素:1. 供应商产业的集中度2. 交易量的大小3. 产品差异化程度4. 转换供应商成本的大小5. 前向一体化的可能性6. 信息的掌握程度 案例:中国彩电大战 2000年在中国进行的彩电大战,就涉及到彩电制造商与彩管提供商之间的较量.彩管提供商联合停产一个月,对付彩电制造商价格大战带来的要求彩管降价的压力. 买方的讨价还价能力 影响买方讨价还价能力的主要有如下因素:1. 买方的集中度2. 买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重3. 买方从产业购买产品的标准化程度4. 转换成本5. 买方的盈利能力6. 买方后向一体化的可能性7. 买方信息的掌握程度 案例:市话接入与长话接入的转移成本 在美国,随着长途电话业务的竞争,话费降低很快.但是,市话的地区垄断一直很难打破,市话费用是上升的.为了鼓励市话竞争,在技术上提出了"随身号码"的概念.但是市话用户转移到另一市话公司的转移成本仍是非常高的.第一,是否要铺另一条用户线?第二,"随身号码"数据库的成本;第三,不同市话公司之间的互联互通和结算成本.因此,尽管"随身号码"的概念已提出多年,但很少实现.但是长途电话接入的转移成本几乎很小,在技术上有多种方法实现,用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的长话公司;甚至管制机构可以要求市话局到各长途公司的中继线按比例采用轮寻的方式. 战略集团是指在产业中处于同样的战略领域,遵循着相同或类似战略的公司群体.这里的战略领域包括技术领先的程度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度和类型.一个行业内的企业在战略上会有许多共同点,但也会有许多不同点.战略的不同点主要表现在以下几个方面:① 纵向一体化的程度不同.② 专业化程度不同.③ 研究开发重点不同.④ 营销的重点不同. 电信产业环境分析——战略集团 战略集团间的抗衡程度战略集团之间的抗衡程度是由许多因素决定的.一般来说,各战略集团的市场占有率相同,而经营战略很不相同,集团间的抗衡就会激烈;各战略集团的目标是同一类顾客,其战略差异越大,抗衡也就会越激烈;一个行业内战略集团越多,相互的对抗也就越激烈.如果一个行业中有不少战略集团,但其中少数战略集团处于领导地位,并且市场占有率很高,这个行业战略集团间的对抗就不会激烈.在战略集团内部同样存在着竞争,这主要是由于各企业的优势不同造成的.在一个战略集团内,各企业会有生产规模和能力上的差别,如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模,那么,规模大的企业就会处于优势地位.另外,同一战略集团内的企业,虽然常常采用相同的战略,但各企业的战略实施能力是不同的,即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的,能力强者就会占优势. 电信企业竞争环境分析 竞争对手分析模型竞争对手的未来目标自我假设现行战略潜在能力市场信号事前预告事后宣告竞争对手对产业的公开讨论竞争者对自己行动的讨论和解释比较竞争对手采用的竞争方式交叉回避竞争者信息系统 电信企业生命周期分析 电信企业内部环境分析 起步阶段特征:是增长较快,技术变动,致力于开辟新用户,市场占有率分散且变动,企业产品单一,企业领导人承担管理企业所有重大责任.重点:如何获得足够的资金投入以确保生存和谋取发展 成长阶段特征:高速增长,用户、市场占有率和技术渐趋明朗并走向稳定,进入壁垒提高.重点:完善通信能力和保证服务质量 成熟阶段特征:增长率不高,技术、用户和市场占有率大体上都是稳定而清楚的;企业的规章制度已经成型,使组织结构僵化,缺乏应变能力. 重点:做好保障通信能力和保证服务质量的工作还要兼顾企业的公益性质衰退阶段特征:需求下降,竞争者数目和产品品种减少,企业内气氛不佳,组织结构僵化. 电信产业价值链的演变 最终用户 网络运营商 设备提供商 传统电信价值链模型 电信产业价值网 知识窗:电信运营产业构成 政府的力量 电信企业核心竞争力 核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合,这种组合可以使企业的业务具有独特的竟争优势.核心竞争力的特征有价值 稀缺性 不可模仿性 不易被替代 核心竞争力的识别列出企业竞争能力清单. 结合外部环境分析,决定这些竞争能力现在和未来3~5年内的顾客价值.判别竞争能力的相对强度.根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度,将不同性质的企业竞争能力分别置于下图所示的4个象限中. 象限4 象限3 象限1 象限2 竞争能力 低高低高顾客价值 核心竞争力 竞争能力潜力 战略相关性竞争 非竞争优势 竞争能力组合与判别矩阵 电信企业资源与核心竞争力电信企业的资源因素包括:电信网络、设备、营业网点、人员及其所掌握的知识、企业文化、管理制度、组织架构、流程、技术专利、品牌资产以及消费者忠诚等.电信企业的有形资源 ——庞大的电信网络,以及网络之中的线路、中继等设备 电信企业的无形资源 ——知识、企业文化、管理制度、组织架构、流程、品牌资产以及消费者忠诚等从我国电信市场十多年的发展状况来看,电信企业传统的条件和资产,包括网络资源、低成本的劳动力、营销渠道等有形资源虽然仍能为企业带来竞争优势,但是在多数企业资产同质化严重的情况下,这种优势已经越来越小.真正使电信企业获得核心竞争力的因素是企业的经营观念、创新能力和服务机制等无形资源. 电信企业SWOT分析 WT战略 ST战略 T WO战略 SO战略 O W S 强项(strengths) 弱项(weaknesses) 机会(opportunities) 威胁(threat) 阅读资料:中国电信拿到移动牌照后的 SWOT分析 S(优势)分析 庞大的企业品牌资源,号码百事通和商务领航签约客户达到百万之巨; 强大丰富的信息资源; 良好的政企关系资源; 完备的大、商、公、客和社区渠道资源大量的客户及其服务资源; 固话、PHS、宽带,CP/SP、终端等产业链合作资源; 长期积累的运营管控经验;W(劣势)分析 移动联通能力日益完善,电信的比较优势日益趋弱; 电信缺少移动通讯运营的经验和管理技术人才; 在通讯行业后进入市场的运营商往往由于用户群和互联互通的限制,难以开展业务; 由于没有移动网络,电信只能自己建设网络或者购买其他运营商的网络,费用负担大,而且难以保证网络质量; O(机会)分析 移动业务新增用户空间较大,以低端县域农村为主; 移动市场的客户流失率为30%,转网市场空间高于新增市场,并且以中端为主; 移动市场半数以上的用户使用一个以上的号码,PHS用户中双枪用户比例也达到35-45%,移动通讯总消费值高; 移动市场中端用户规模大,对业务的捆绑接受程度高; 1000万高ARPU值的PHS用户提供进入移动市场的机会,PHS大部分是年轻用户和学生用户,成长价值高; T(威胁)分析 中国移动会进一步释放双向收费和漫游费.在其他运营商不断下调资费的情况下,电信作为后进入者面临的竞争更为激烈; 移动等运营商会采取非正当打击手段对电信业务发展进行限制,使电信的网络和政策得不到用户的理解; 移动和联通开始涉足宽带领域,不久会形成无线和有线上网相结合的宽带组合拳,对电信的既有市场进行侵蚀,危及电信的后方阵营; 阅读资料:中国电信拿到移动牌照后的 SWOT分析(续) 一般竞争战略 电信企业的竞争战略选择 任何的特殊竞争力 研究开发、销售等 制造及物料管理 特殊竞争力 低(一个或一些细分市场) 高(众多的细分市场) 低(大市场) 市场细分化 由低到高(来自价格或特殊性) 高(主要来自特殊化) 低(主要来自价格) 产品服务差异化 集中战略 差异化战略 成本领先战略 成本领先战略 成本领先战略要求积极地建立起能达到有效规模的生产设施,在经验基础上全力以赴降低成本,加强对成本与管理费用的控制以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用. 企业实施成本领先战略,能获取的竞争优势主要有:① 保持领先的竞争地位② 增强讨价还价能力③ 形成进入壁垒④ 降低替代产品服务的威胁 电信企业成本的独特性① 电信企业的定成本很高而边际成本非常低,适合于大规模生产② 电信业是典型的网络产业,其顾客的消费行为具有很强的网络效应③ 电信企业成本的二维性电信企业实施成本领先战略的关键① 管理费用尽可能低② 设备生产运行周期尽可能长、低成本运营商的设备通常运行时间长,可持续升级③ 目标市场定位于普通用户④ 流程领先优于产品领先 差异化战略 差异化战略是指企业提供的产品服务标新立异,满足顾客特殊的需求,形成竞争优势的战略.企业实施这种战略,可以很好地防御行业中的5种竞争力量,获得超过平均水平的利润.① 降低用户敏感程度② 增强讨价还价能力③ 构成进入壁垒④ 防止替代品替代服务威胁电信企业实施差异化的途径与方向① 以客户价值为基础的市场细分 ② 建立差异化的业务设计和服务机制③ 强化企业的品牌建设 集中战略 集中战略是指企业把战略重点放在一个特定目标上上为特定的地区或特定的用户集团提供特殊的产品服务.实施集中战略能够获取的竞争优势① 防御替代品的威胁,针对竞争对手最薄弱的环节采取行动② 根据需要形成产品差异化 ③ 在为目标市场的专门服务中降低成本,形成低成本优势集中战略的几种具体应用① 市场渗透战略② 市场开发战略③ 产品开发战略 企业一体化和国际化运营的目的① 实现规模经济效益② 获得区位经济效益 ③ 形成最佳经验曲线电信企业的一体化战略纵向一体化:指电信运营商沿着供应链进行整合,即收购一家上游的供应商或其下游的业务销售商.纵向一体化的风险:渠道冲突;网络建设成本开销大;机会成本高横向一体化:是电信企业为进入更多的服务领域而进行收购的扩张活动,它可以在现有的供应链中,扩展运营商的业务范围. 扩张战略 战略联盟 战略联盟和合伙关系系是一些联结电信运营商与内容产品供应商的协议,也被用来平衡互补企业的资本. 2004 年2 月法国电信与北电网络公司合作, 建立了定位于商业客户的IP 多媒体业务战略合作伙伴关系; 同时与爱立信建立了IP 多媒体业务战略合作伙伴关系, 目标定位在普通消费者市场.2004 年3 月, 法国电信和Sagem建立战略联盟, 共同发展移动位置服务解决方案, 希望从差异化业务中找到新的增长点.2005 年初法国电信与视频和IP 技术的领先供应商Leadtek 公司合作, 建设世界最大规模的基于IP 的可视电话网络Malign Visio.除了建立与价值链上下游的战略联盟外, 法国电信还加强与其他运营商的合作, 例如其旗下公司Orange 与TelefónicaMóviles、TIM、T-Mobile 组成Free Move联盟, 其与中国电信拟组建合资研发中心等.与此同时, 法国电信还与微软签署战略伙伴关系, 合作打造下一代服务平台.这些都进一步推动了法国电信的转型. 案例 法国电信建立战略联盟 波士顿矩阵分析方法 电信经营决策 波士顿矩阵又称经营单位组合分析法.经营单位是指总公司中的一个单位,特定产品、特定资源、特定市场和特定的竞争对手即具有特定的微观环境的经营业务.如移动电话(主城区、近郊区、开发区等) 全业务运营商业务细分示意图 问题 瘦狗 明星 金牛 分析: 明星型业务:专线业务、IDC、VPN 和固定互联网接入业务金牛型业务:固定IP 业务和TDM 长途电话瘦狗型业务:MMS、VPMN、移动商务和基于位置业务等等问题型业务:普通移动话音、亲情号码、智能预付费和SMS 业务等等 案例阅读: 2008年重组以前的电信市场,从电信分离出去的移动发挥出巨大的能量,一口气吞下了中国移动市场的大半壁江山,而中国联通作为一个先天不足后天乏力的挑战者,根本无法与中国移动相抗衡,只是在生存线上苦苦挣扎,争夺着蛋糕最后的一些小块.2006年中国移动占据了移动市场的68%份额,巨大利润来源的高端客户被其牢牢的留在网内.其他的运营商尤其是电信心痒难熬,苦于国家管制政策的约束,有力使不出来,眼睁睁的看着市场的蛋糕被移动一口口蚕食,最后只能打打政策的擦边球,拿出一个落后的技术伪装成无绳电话的模样出来偷吃着市场上无数的蛋糕碎末,但是比联通更加先天不足的它生存艰难,难以担当起抢占市场金牛的角色. 一般决策方法在电信企业中的应用 (1)确定型决策线性规划:最大限度地利用资源达到预期目标. ——图解法,单纯形法量本利分析法:图解法 公式法 (2)非确定型决策 某电信局要在三种业务中选择发展一种业务,每种产品都可能出现高需求、中需求、低需求的情况.在不同销售情况下,三种业务每年可能带来的经济效益如下表所示: 300 80 80 150 300 业务三 400 0 0 250 400 业务二 600 -160 -160 200 600 业务一 最高收益值 最低收益值 低需求 中需求 高需求 小中取大 大中取大 非确定型决策决策方法 小中取大法(悲观准则)大中取大法(乐观准则)乐观系数法(折衷准则)设α=0.7,计算结果如下:业务一:600*0.7+(-160) *(1-0.7)=372业务二:400*0.7=280业务三:300*0.7+(1-0.7)*80=234根据计算结果,决策应该选择业务一.若α=0.4,计算结果如下:业务一:600*00.4+(1-0.4)*(-160)=144业务二:400*0.4=160业务三:300*0.4+(1-0.4)*80=168此时业务三成了最佳方案. 非确定型决策决策方法 后悔值大中取小法(后悔值准则) 300 0 100 300 业务三 200* 80 0 200 业务二 240 240 50 0 业务一 方案 后悔值 最大后悔值 低需求 中需求 高需求 状态 根据以上后悔值矩阵,业务二的最大后悔值小于其他方案,所以业务二为最佳选择. (3)风险型决策 风险型决策的常用方法是决策树.决策树是由不同的结点和枝构成的图形,形状似树,所以叫决策树.在决策树中,方形结点叫决策点,表示在这里要作出决策;圆形结点叫状态点,它代表一个随机事件;从方形结点向右引出的线叫方案枝;从圆形结点引出的线叫概率枝,代表状态及其概率;在概率枝(或方案枝)的末端的三角形结点叫结果点,代表某状态(或方案)下的效用值. 决策树图如下所示: 决策点 方案枝 状态点 概率枝 结果点 决策树法常用于多阶段(多重)风险决策. -4000 -15000 0.7 天气坏 -4000 60000 0.3 天气好 不开工 开工 各方案的损益(元) 自然状态出现的概率 自然状态 某一市话工程公司从事铺设管道的工程,施工人员要决定下月是否开工.如果开工后天气好,可按期完工并获利6万元,如果开工后遇到坏天气,则将造成损失1.5万元.假如不开工,不论天气好坏都要付出窝工损失费4千元.根据过去的资料统计,下月下器好的概率是0.3,天气坏的概率是0.7.应该从开工和不开工两个方案中选择哪一个方案呢? 画决策树形图.计算损益期望值.点②:0.3*60000+0.7*(-15000)=7500点③:0.3*(-4000)+0.7*(-4000)=-4000比较点②与点③的损益期望值,显然点②的期望使大于点③的期望值,因此选择开工方案. 课堂讨论:从联通新政看3G市场 2010年12月1日起,联通iPhone新政开始执行,严厉的限制机卡分离措施即日生效.新办理联通版iPhone合约套餐机的用户,一旦被发现机卡分离,手机号将被停机,iPhone将会被"锁定".请谈谈你对联通此举的看法和评价.
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更新时间：2014-08-05
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第8章 电信企业战略管理 第三篇 电信企业运营管理 本章主要内容: 企业战略管理概述电信企业外部环境分析电信企业内部环境分析电信企业的竞争战略选择电信经营决策 第8章 电信企业战略管理 企业战略与战略管理的涵义企业战略是指企业经营的方向,企业未来的发展目标,实现目标的途径和诀策以及对企业资源进行的总体配置.企业战略的特征企业战略管理,即对企业战略的管理,它是构筑在企业战略基础上的管理行为和管理料学,是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程,是决定企业长期表现的一系列管理决策和行动,它包括企业战略的制定(分析、选择)、评价、实施和控制. 企业战略管理概述 全局性 长远性 指导性 现实性 竞争性 风险性 创新性 稳定性 与企业管理模式相适应 与战术、策略、方法相适应 企业战略管理的基本过程与战略层次 战略管理的基本过程 企业经营宗旨 内部资源和经营能力分析 外部环境分析 制定战略、政策和计划 反馈 反馈 选择组织结构 建立管理系统 管理人力资源 控制组织活动 战略控制和评估 战略分析 战略选择 战略实施 企业战略管理的主要阶段战略分析阶段 战略选择阶段战略实施阶段 企业经营战略层次 企业总体目标 公司层目标 公司战略 业务层目标 业务战略 各职能目标 职能战略 各部门和工作单位目标 操作战略 都具有长远性 运营战略更具有针对性和策略性总体战略更具有抗争性和竞争性 运营战略与企业战略的关系 总体战略 经营战略 职能战略 运营战略 企业战略体系 企业战略管理的基本过程与战略层次 企业战略目标 战略目标是企业在一定的时期内,为实现其使命所要达到的长期结果.战略目标分为长期战略目标与短期战术目标两大类.前者的实现期限通常超出一个现行的会计年度,通常为5年以上;后者是执行目标,是为实现长期战略目标而设计的,它的时限通常在一个会计年度内.战略目标的特征可接受性 可检验性 可实现性可挑战性 企业战略目标(续) 战略目标体系 公害防治程度,利益返还率,就业机会,企业形象 社区 工资水平,职工福利,能力开发,士气 职工 分红率,价格股票股票收益性 股东 提高产品质量,降低产品价格,改善服务水平 顾客 社会共享目标 资金筹集能力,资金运用效率 财务能力 职工安定率,职务安排合理性,直接间接人员比率 人事组织 推销能力,市场开发能力,服务水平 市场营销 生产能力,质量水平,合同执行率,成本降低率 生产制造 新产品比率,技术创新能力,专利数量 研究开发能力 战略决策能力,集团组织能力,企业文化,品牌商标 综合 能力目标 自由资本比率,附加价值增长率,盈亏平衡点 稳定性 销售额成长率,市场占有率,利润增长率 成长性 资本利润率,销售利润率,资本周转率 收益性 业绩目标 目标项目构成 目标项目 分类 客户管理:服务、营销、维系…… 绩效管理:绩效目标、评价体系…… 电信运营战略的内容 IT管理:IT服务、规划、运维…… 产品与业务管理:资费、开发、策划…… 能力管理:投资、计划、网络、采购…… 业务保障 业务实现与业务计费 运营支撑和条件准备 竞争战略和产品战略 服务产品战略 服务提供系统设计 服务提供方式的选择 纵向集成度的选择 服务提供系统运行与控制 竞争战略的制定 服务运营战略 电信运营战略 案例分析 NTT DoCoMo 创造一种新的通信文化 企业的原动力 移动多媒体化 移动全面渗透 支撑全球化战略 1、提高终端产品功能的研发力度2、研发图像业务、教科书视频业务 3、研发高速分组通信业务,开发HSDPA系统4、开发4G系统的无线接入方式 1、研发信息家电、汽车的远端发送信息技术2、研发外部接口技术,如手机的红外线通信技术 1、开发以W-CDMA为基础的全球化终端2、与国外电信运营商、移动通信的外围企业进行合作或向其投资;3、在美国圣何塞和德国慕尼黑建立了海外研究所; 4、在北京成立了都科摩北京研究所,开展3G/4G 的研究. 企业战略目标 科技定位 科技发展目标 战略举措 科技工作运营战略体系 案例分析 法国电信 为用户提供一种新型电信服务体验 创新的驱动力 通过预测技术突破、研究和开发新技术和新型应用,为集团及其下属单位提供增长的动力,使其创新能力得到加速提升,从而为集团创造价值、为用户提供最好的通信服务. 1、整合内部资源,使其更集中于通过创新为集团带来增长2、发挥整体优势,在跨业务部的层面上进行业务创新和整合3、从面向业务到面向客户4、鼓励创新,倡导作为全业务运营商的创新策略5、广泛参与长期研究项目6、重视知识产权,并期望获得回报7、积极推动国际化战略8、广泛的合作策略 1、IP技术:IPV6 ,安全技术,GigaEthernet2、处处宽带:图像,以太网,3、处处移动:WIFI ,WIMAX,3G4、创新的多模接入:终端,家庭网关5、语音服务6、开放的IT平台7、电子商务 企业战略目标 科技定位 科技战略 战略举措 重点研发方向 科技工作运营战略体系 电信运营战略的影响因素 外部环境因素 内部因素 企业能力:职能领域、跨职能(营销、创新)产品竞争力价格因素非价格因素:质量、技术 经济环境产业环境市场竞争环境技术发展环境 电信运营战略的定位模式 产业整合运营模式 1、 传统运营模式 ——基于网络的运营2、新兴运营模式 ——整合服务提供商(SP)及内容提供商(CP)3、强势运营模式 ——优化终端产业4、渗透模式 ——向电信运营行业外渗透 独立运营模式 合作运营模式 固定业务 移动业务 固定业务 移动业务 话音 普通数据业务 多媒体业务 其它增值业务 全业务运营模式 案例 中国电信运营商的产业整合 中国移动在2000年12月正式推出了"移动梦网"计划,"移动梦网"汇聚了中国移动与新浪、搜狐、首都在线等500家加盟内容服务提供商SP,联手推出众多如新闻、图片铃声下载、娱乐游戏、证券彩票等精品服务. 中国联通紧跟着推出了"联通在信"无线数据业务,通过其自身的网络,联合搜狐、新浪、网易、首都在线等颇具知名度的ICP,向其手机用户提供基于短消息平台的订阅和点播业务.而中国电信推出的"互联星空计划",以丰富的网络内容支持宽带接入业务的发展,网易、盛大网络、飞行网、TOM.COM等已成为该计划的首批合作伙伴,与中国电信在游戏、网上教育、影视点播等信息服务领域开展了全面的合作. 案例 运营商进行终端产业整合 "家长式"的运营商:以日本的NTT DoCoMo为代表.具有非常显著的产业影响力和控制力,从终端产品的设计、开发、销售、品牌推广上都处于绝对的控制地位,终端厂商处于相对依附的地位.因此,NTT FOMA业务开展情况主要取决于NTT DoCoMo的推动和影响,终端厂商的能动性非常有限.导师式"的运营商:以韩国SKT为代表.SKT作为韩国重要的产业集团,自身具备终端设计和生产能力,也影响和控制着终端的销售渠道.但是SKT与终端厂商的合作中同时吸引日韩两国厂商的支持,以引导和管理为主,而不以完全控制为主.伙伴式"的运营商:以和黄H3G为代表.和黄作为没有2G网络支撑的3G运营商,对终端厂商的依赖较大.运营商主要以市场规模为砝码展开和终端厂商的合作.H3G与NEC和MOTOROLA建立了稳定的合作伙伴关系,尽管前期H3G的业务发展深受终端之累,但是双方的合作关系仍然处于比较稳定的状态.随着NEC和MOTOROLA终端产品的推出力度的加强,价格下降到接近2G终端的水平,可以预期伙伴式的合作模式还会继续下去. 案例 中国移动开推手机广告,打造国内最大广告平台 2006年3月21日,中国移动宣布与飞拓无限合作,为国内企业提供基于无线互联网的广告业务,向企业、广告公司、广告商提供无线广告,其中包括发送短信、彩信、IVR(互动声讯服务)、游戏下载、移动梦网网页栏目广告等多种方式.今后企业在中移动手机门户网站移动梦网上发布广告时,中移动将负责提供技术平台,而飞拓无限则负责相关广告网页的制作、测试等市场推广活动. 案例 中国移动与星空传媒合作设立无线音乐平台 2006年11月,中国移动CEO王建宙与新闻集团CEO默多克的手再次握到了一起,宣布11日共同推出"[V]无线原创音乐"平台.该平台将面向超过2.87亿户的中移动客户,打造和推广原创无线音乐服务和内容.中移动副总裁鲁向东曾表示,中国移动将在由运营商、唱片公司、SP、手机终端厂商组成的无线音乐产业链中承担核心角色.此前,中国移动曾推出M.Music无线音乐俱乐部、中央音乐平台等一系列加强中移动产业链地位的无线音乐战略布局.运营商成了广告(传媒)渠道(平台),其价值核心是信息的传播功能而不是基本的通信功能. 电信运营战略的实施 制定实施计划和方案 四大环节 资源分配 组织设计 实施过程的评价与控制 电信运营战略的发展趋势 建立战略联盟,重视产业链的合作共赢 加强移动终端的引导和管理 与其他信息服务行业的融合加剧 产业结构的变化 提供综合与集成化的信息产品是可持续发展的基础 把握客户需求,深入细分市场,拓宽服务领域 运营商加强分销渠道整合,建立经营品牌效益 市场与业务运营模式 综合业务网络要求技术转型 业务的多样化、宽带化、个性化、综合化推动了新技术不断发展创新 快速的市场响应、精准的市场分析要求持续提高和优化网络能力 通过网络技术创新带动增值业务的创新与发展 端到端的业务流程 建立学习型企业建立创新型企业 建立责任型企业 打造优秀的企业品牌 案例分析结论: 网络转型意味着端到端流程正在演化为一种主流趋势 客户与市场 产品与业务 网络 及时反馈用户信息;提出更贴近市场的客户需求和业务开发需求; 保障承载业务的网络;对相关分析提供数据支持;提出业务方案建议; 迅速提供丰富多样的业务及产品; 制定业务方案时考虑网络的维护及优化能力; 提高业务和产品的数量和质量;快速的市场响应能力;解决经营困境. 企业外部环境是指企业实体之外的对企业发生影响的因素,包括宏观环境、产业环境、竞争环境等.企业外部环境既具有唯一性,又具有变化性.电信企业宏观环境PEST分析电信企业的宏观环境主要包括政治法律环境(Political Environment)、经济环境(Economic Environment)、社会文化环境(Social Environment)以及科学技术环境(Technological Environment)等,简称PEST,对企业宏观环境的分析方法简称PEST方法. 电信企业外部环境分析 电信企业宏观环境PEST分析 电信产业环境分析——六种力量模型 替代威胁 行业内部现有的竞争威胁 政府和公众等其他利益相关者 潜在竞争对手 替代品 供应商 购买者 供应商议价能力 购买者议价能力 进入威胁 管制舆论威胁 潜在竞争对手的威胁 规模经济进入所需资金获得分销渠道法律或政府行为差异化低价格 案例:欧洲联盟电信产业 1998年1月1日,欧盟国家对电信公司的所有现存的限制都将废除.但是,在1996年 ,欧盟国家还曾考虑通过政府制定一个管制框架包括接入他国网络的权利,对新进入者的用户接入现存网络收取高的资费.在提供娱乐和其他多媒体业务的有钱可赚的新电信市场,该框架也曾考虑允许国内运营商通过独霸他们到用户的电话线而将新进入者驱除而统治市场. 现有竞争者之间的竞争程度 下列因素会影响竞争对手的对抗激烈程度:1.竞争对手的平衡;市场成长速度;全球客户的存在和发展会加剧供应商之间为赢得全球业务的竞争;高固定成本的产业会导致竞争者压低价格来增加营业额;富余的生产能力大量增加;业内弱者被购并;高退出壁垒产业. 案例:雅马哈与本田的摩托大战 雅马哈乘本田公司向轿车市场转向之机,迅速地扩大了自己的摩托车市场份额,当雅马哈认为自己的市场份额即将超过本田时,其总裁公开发表了挑衅式的言论:我们不愿永远做老二,明年我们将全面超越本田摩托.此言一出,极大地伤害了本田摩托在业内的地位与名望,本田摩托不得不进行激烈的报复.本田公司调动了自己所有的资金和过去储备的新款车型,以低价格在市场上快速推出,一举击溃了雅马哈的梦想,雅马哈总裁亲自负荆请罪才算结束了日本商战史上最惨烈的一幕.尽管这场商战以本田获胜而告终,但本田也脱了一层皮,一时伤了小轿车开发的元气. 替代品的威胁 替代品的威胁可来自以下四种形式:产品对产品的替代需求的替代总量替代不使用也可以看作一种替代 目前,在宽带网上提供的视频点播业务,形成对DVD和CATV的替代,这种替代能否成功在很大程度上取决于成本、节目源、用户的习惯和谁先占领市场. 供应商(卖方)的讨价还价能力 决定供应商讨价还价能力的主要有如下因素:1. 供应商产业的集中度2. 交易量的大小3. 产品差异化程度4. 转换供应商成本的大小5. 前向一体化的可能性6. 信息的掌握程度 案例:中国彩电大战 2000年在中国进行的彩电大战,就涉及到彩电制造商与彩管提供商之间的较量.彩管提供商联合停产一个月,对付彩电制造商价格大战带来的要求彩管降价的压力. 买方的讨价还价能力 影响买方讨价还价能力的主要有如下因素:1. 买方的集中度2. 买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重3. 买方从产业购买产品的标准化程度4. 转换成本5. 买方的盈利能力6. 买方后向一体化的可能性7. 买方信息的掌握程度 案例:市话接入与长话接入的转移成本 在美国,随着长途电话业务的竞争,话费降低很快.但是,市话的地区垄断一直很难打破,市话费用是上升的.为了鼓励市话竞争,在技术上提出了"随身号码"的概念.但是市话用户转移到另一市话公司的转移成本仍是非常高的.第一,是否要铺另一条用户线?第二,"随身号码"数据库的成本;第三,不同市话公司之间的互联互通和结算成本.因此,尽管"随身号码"的概念已提出多年,但很少实现.但是长途电话接入的转移成本几乎很小,在技术上有多种方法实现,用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的长话公司;甚至管制机构可以要求市话局到各长途公司的中继线按比例采用轮寻的方式. 战略集团是指在产业中处于同样的战略领域,遵循着相同或类似战略的公司群体.这里的战略领域包括技术领先的程度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度和类型.一个行业内的企业在战略上会有许多共同点,但也会有许多不同点.战略的不同点主要表现在以下几个方面:① 纵向一体化的程度不同.② 专业化程度不同.③ 研究开发重点不同.④ 营销的重点不同. 电信产业环境分析——战略集团 战略集团间的抗衡程度战略集团之间的抗衡程度是由许多因素决定的.一般来说,各战略集团的市场占有率相同,而经营战略很不相同,集团间的抗衡就会激烈;各战略集团的目标是同一类顾客,其战略差异越大,抗衡也就会越激烈;一个行业内战略集团越多,相互的对抗也就越激烈.如果一个行业中有不少战略集团,但其中少数战略集团处于领导地位,并且市场占有率很高,这个行业战略集团间的对抗就不会激烈.在战略集团内部同样存在着竞争,这主要是由于各企业的优势不同造成的.在一个战略集团内,各企业会有生产规模和能力上的差别,如果一个战略集团的经济效益主要取决于产量规模,那么,规模大的企业就会处于优势地位.另外,同一战略集团内的企业,虽然常常采用相同的战略,但各企业的战略实施能力是不同的,即在管理能力、生产技术和研究开发能力、销售能力等方面是有差别的,能力强者就会占优势. 电信企业竞争环境分析 竞争对手分析模型竞争对手的未来目标自我假设现行战略潜在能力市场信号事前预告事后宣告竞争对手对产业的公开讨论竞争者对自己行动的讨论和解释比较竞争对手采用的竞争方式交叉回避竞争者信息系统 电信企业生命周期分析 电信企业内部环境分析 起步阶段特征:是增长较快,技术变动,致力于开辟新用户,市场占有率分散且变动,企业产品单一,企业领导人承担管理企业所有重大责任.重点:如何获得足够的资金投入以确保生存和谋取发展 成长阶段特征:高速增长,用户、市场占有率和技术渐趋明朗并走向稳定,进入壁垒提高.重点:完善通信能力和保证服务质量 成熟阶段特征:增长率不高,技术、用户和市场占有率大体上都是稳定而清楚的;企业的规章制度已经成型,使组织结构僵化,缺乏应变能力. 重点:做好保障通信能力和保证服务质量的工作还要兼顾企业的公益性质衰退阶段特征:需求下降,竞争者数目和产品品种减少,企业内气氛不佳,组织结构僵化. 电信产业价值链的演变 最终用户 网络运营商 设备提供商 传统电信价值链模型 电信产业价值网 知识窗:电信运营产业构成 政府的力量 电信企业核心竞争力 核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合,这种组合可以使企业的业务具有独特的竟争优势.核心竞争力的特征有价值 稀缺性 不可模仿性 不易被替代 核心竞争力的识别列出企业竞争能力清单. 结合外部环境分析,决定这些竞争能力现在和未来3~5年内的顾客价值.判别竞争能力的相对强度.根据各竞争能力的顾客价值的大小和相对强度,将不同性质的企业竞争能力分别置于下图所示的4个象限中. 象限4 象限3 象限1 象限2 竞争能力 低高低高顾客价值 核心竞争力 竞争能力潜力 战略相关性竞争 非竞争优势 竞争能力组合与判别矩阵 电信企业资源与核心竞争力电信企业的资源因素包括:电信网络、设备、营业网点、人员及其所掌握的知识、企业文化、管理制度、组织架构、流程、技术专利、品牌资产以及消费者忠诚等.电信企业的有形资源 ——庞大的电信网络,以及网络之中的线路、中继等设备 电信企业的无形资源 ——知识、企业文化、管理制度、组织架构、流程、品牌资产以及消费者忠诚等从我国电信市场十多年的发展状况来看,电信企业传统的条件和资产,包括网络资源、低成本的劳动力、营销渠道等有形资源虽然仍能为企业带来竞争优势,但是在多数企业资产同质化严重的情况下,这种优势已经越来越小.真正使电信企业获得核心竞争力的因素是企业的经营观念、创新能力和服务机制等无形资源. 电信企业SWOT分析 WT战略 ST战略 T WO战略 SO战略 O W S 强项(strengths) 弱项(weaknesses) 机会(opportunities) 威胁(threat) 阅读资料:中国电信拿到移动牌照后的 SWOT分析 S(优势)分析 庞大的企业品牌资源,号码百事通和商务领航签约客户达到百万之巨; 强大丰富的信息资源; 良好的政企关系资源; 完备的大、商、公、客和社区渠道资源大量的客户及其服务资源; 固话、PHS、宽带,CP/SP、终端等产业链合作资源; 长期积累的运营管控经验;W(劣势)分析 移动联通能力日益完善,电信的比较优势日益趋弱; 电信缺少移动通讯运营的经验和管理技术人才; 在通讯行业后进入市场的运营商往往由于用户群和互联互通的限制,难以开展业务; 由于没有移动网络,电信只能自己建设网络或者购买其他运营商的网络,费用负担大,而且难以保证网络质量; O(机会)分析 移动业务新增用户空间较大,以低端县域农村为主; 移动市场的客户流失率为30%,转网市场空间高于新增市场,并且以中端为主; 移动市场半数以上的用户使用一个以上的号码,PHS用户中双枪用户比例也达到35-45%,移动通讯总消费值高; 移动市场中端用户规模大,对业务的捆绑接受程度高; 1000万高ARPU值的PHS用户提供进入移动市场的机会,PHS大部分是年轻用户和学生用户,成长价值高; T(威胁)分析 中国移动会进一步释放双向收费和漫游费.在其他运营商不断下调资费的情况下,电信作为后进入者面临的竞争更为激烈; 移动等运营商会采取非正当打击手段对电信业务发展进行限制,使电信的网络和政策得不到用户的理解; 移动和联通开始涉足宽带领域,不久会形成无线和有线上网相结合的宽带组合拳,对电信的既有市场进行侵蚀,危及电信的后方阵营; 阅读资料:中国电信拿到移动牌照后的 SWOT分析(续) 一般竞争战略 电信企业的竞争战略选择 任何的特殊竞争力 研究开发、销售等 制造及物料管理 特殊竞争力 低(一个或一些细分市场) 高(众多的细分市场) 低(大市场) 市场细分化 由低到高(来自价格或特殊性) 高(主要来自特殊化) 低(主要来自价格) 产品服务差异化 集中战略 差异化战略 成本领先战略 成本领先战略 成本领先战略要求积极地建立起能达到有效规模的生产设施,在经验基础上全力以赴降低成本,加强对成本与管理费用的控制以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用. 企业实施成本领先战略,能获取的竞争优势主要有:① 保持领先的竞争地位② 增强讨价还价能力③ 形成进入壁垒④ 降低替代产品服务的威胁 电信企业成本的独特性① 电信企业的定成本很高而边际成本非常低,适合于大规模生产② 电信业是典型的网络产业,其顾客的消费行为具有很强的网络效应③ 电信企业成本的二维性电信企业实施成本领先战略的关键① 管理费用尽可能低② 设备生产运行周期尽可能长、低成本运营商的设备通常运行时间长,可持续升级③ 目标市场定位于普通用户④ 流程领先优于产品领先 差异化战略 差异化战略是指企业提供的产品服务标新立异,满足顾客特殊的需求,形成竞争优势的战略.企业实施这种战略,可以很好地防御行业中的5种竞争力量,获得超过平均水平的利润.① 降低用户敏感程度② 增强讨价还价能力③ 构成进入壁垒④ 防止替代品替代服务威胁电信企业实施差异化的途径与方向① 以客户价值为基础的市场细分 ② 建立差异化的业务设计和服务机制③ 强化企业的品牌建设 集中战略 集中战略是指企业把战略重点放在一个特定目标上上为特定的地区或特定的用户集团提供特殊的产品服务.实施集中战略能够获取的竞争优势① 防御替代品的威胁,针对竞争对手最薄弱的环节采取行动② 根据需要形成产品差异化 ③ 在为目标市场的专门服务中降低成本,形成低成本优势集中战略的几种具体应用① 市场渗透战略② 市场开发战略③ 产品开发战略 企业一体化和国际化运营的目的① 实现规模经济效益② 获得区位经济效益 ③ 形成最佳经验曲线电信企业的一体化战略纵向一体化:指电信运营商沿着供应链进行整合,即收购一家上游的供应商或其下游的业务销售商.纵向一体化的风险:渠道冲突;网络建设成本开销大;机会成本高横向一体化:是电信企业为进入更多的服务领域而进行收购的扩张活动,它可以在现有的供应链中,扩展运营商的业务范围. 扩张战略 战略联盟 战略联盟和合伙关系系是一些联结电信运营商与内容产品供应商的协议,也被用来平衡互补企业的资本. 2004 年2 月法国电信与北电网络公司合作, 建立了定位于商业客户的IP 多媒体业务战略合作伙伴关系; 同时与爱立信建立了IP 多媒体业务战略合作伙伴关系, 目标定位在普通消费者市场.2004 年3 月, 法国电信和Sagem建立战略联盟, 共同发展移动位置服务解决方案, 希望从差异化业务中找到新的增长点.2005 年初法国电信与视频和IP 技术的领先供应商Leadtek 公司合作, 建设世界最大规模的基于IP 的可视电话网络Malign Visio.除了建立与价值链上下游的战略联盟外, 法国电信还加强与其他运营商的合作, 例如其旗下公司Orange 与TelefónicaMóviles、TIM、T-Mobile 组成Free Move联盟, 其与中国电信拟组建合资研发中心等.与此同时, 法国电信还与微软签署战略伙伴关系, 合作打造下一代服务平台.这些都进一步推动了法国电信的转型. 案例 法国电信建立战略联盟 波士顿矩阵分析方法 电信经营决策 波士顿矩阵又称经营单位组合分析法.经营单位是指总公司中的一个单位,特定产品、特定资源、特定市场和特定的竞争对手即具有特定的微观环境的经营业务.如移动电话(主城区、近郊区、开发区等) 全业务运营商业务细分示意图 问题 瘦狗 明星 金牛 分析: 明星型业务:专线业务、IDC、VPN 和固定互联网接入业务金牛型业务:固定IP 业务和TDM 长途电话瘦狗型业务:MMS、VPMN、移动商务和基于位置业务等等问题型业务:普通移动话音、亲情号码、智能预付费和SMS 业务等等 案例阅读: 2008年重组以前的电信市场,从电信分离出去的移动发挥出巨大的能量,一口气吞下了中国移动市场的大半壁江山,而中国联通作为一个先天不足后天乏力的挑战者,根本无法与中国移动相抗衡,只是在生存线上苦苦挣扎,争夺着蛋糕最后的一些小块.2006年中国移动占据了移动市场的68%份额,巨大利润来源的高端客户被其牢牢的留在网内.其他的运营商尤其是电信心痒难熬,苦于国家管制政策的约束,有力使不出来,眼睁睁的看着市场的蛋糕被移动一口口蚕食,最后只能打打政策的擦边球,拿出一个落后的技术伪装成无绳电话的模样出来偷吃着市场上无数的蛋糕碎末,但是比联通更加先天不足的它生存艰难,难以担当起抢占市场金牛的角色. 一般决策方法在电信企业中的应用 (1)确定型决策线性规划:最大限度地利用资源达到预期目标. ——图解法,单纯形法量本利分析法:图解法 公式法 (2)非确定型决策 某电信局要在三种业务中选择发展一种业务,每种产品都可能出现高需求、中需求、低需求的情况.在不同销售情况下,三种业务每年可能带来的经济效益如下表所示: 300 80 80 150 300 业务三 400 0 0 250 400 业务二 600 -160 -160 200 600 业务一 最高收益值 最低收益值 低需求 中需求 高需求 小中取大 大中取大 非确定型决策决策方法 小中取大法(悲观准则)大中取大法(乐观准则)乐观系数法(折衷准则)设α=0.7,计算结果如下:业务一:600*0.7+(-160) *(1-0.7)=372业务二:400*0.7=280业务三:300*0.7+(1-0.7)*80=234根据计算结果,决策应该选择业务一.若α=0.4,计算结果如下:业务一:600*00.4+(1-0.4)*(-160)=144业务二:400*0.4=160业务三:300*0.4+(1-0.4)*80=168此时业务三成了最佳方案. 非确定型决策决策方法 后悔值大中取小法(后悔值准则) 300 0 100 300 业务三 200* 80 0 200 业务二 240 240 50 0 业务一 方案 后悔值 最大后悔值 低需求 中需求 高需求 状态 根据以上后悔值矩阵,业务二的最大后悔值小于其他方案,所以业务二为最佳选择. (3)风险型决策 风险型决策的常用方法是决策树.决策树是由不同的结点和枝构成的图形,形状似树,所以叫决策树.在决策树中,方形结点叫决策点,表示在这里要作出决策;圆形结点叫状态点,它代表一个随机事件;从方形结点向右引出的线叫方案枝;从圆形结点引出的线叫概率枝,代表状态及其概率;在概率枝(或方案枝)的末端的三角形结点叫结果点,代表某状态(或方案)下的效用值. 决策树图如下所示: 决策点 方案枝 状态点 概率枝 结果点 决策树法常用于多阶段(多重)风险决策. -4000 -15000 0.7 天气坏 -4000 60000 0.3 天气好 不开工 开工 各方案的损益(元) 自然状态出现的概率 自然状态 某一市话工程公司从事铺设管道的工程,施工人员要决定下月是否开工.如果开工后天气好,可按期完工并获利6万元,如果开工后遇到坏天气,则将造成损失1.5万元.假如不开工,不论天气好坏都要付出窝工损失费4千元.根据过去的资料统计,下月下器好的概率是0.3,天气坏的概率是0.7.应该从开工和不开工两个方案中选择哪一个方案呢? 画决策树形图.计算损益期望值.点②:0.3*60000+0.7*(-15000)=7500点③:0.3*(-4000)+0.7*(-4000)=-4000比较点②与点③的损益期望值,显然点②的期望使大于点③的期望值,因此选择开工方案. 课堂讨论:从联通新政看3G市场 2010年12月1日起,联通iPhone新政开始执行,严厉的限制机卡分离措施即日生效.新办理联通版iPhone合约套餐机的用户,一旦被发现机卡分离,手机号将被停机,iPhone将会被"锁定".请谈谈你对联通此举的看法和评价.