在企业的所有行为中,人的因素是最为关键的.不论是综合业务的研发,客户行为的分析,还是网络技术的提升,都需一支高水平的人才队伍来予以支撑.但是作为一个西部省份,相对于经济发达地区,人才比较匮乏.特别是在陕南,陕北地区,高学历,转型人才稀缺,末梢服务人员素质偏低,难以适应企业转型的需要.然而在省会城市西安,由于城市经济发达,企业对高素质人才的吸引力强,借助这一有利条件,陕西电信把优秀的高端人才集中到省公司本部,同时在社会上广纳贤良,在各专业领域内吸纳了一批成熟人才,集约使用,形成团队力量,进行产品开发,市场分析以及营销方案制订等,统一对基层进行直接,有效的指导.人才的集中管理充分发挥了省公司的大脑作用,解放了一线,基层单位得以腾出大量精力,人力,投入到客户服务,线路维护等一线工作中去,企业整体服务水平得到提高.
网络的集中管理,人才的集约使用,资金的统一调度……集约化的生产经营要求省公司对传统的管理职能进行调整,以全新的面貌来适应企业内外部的变化.作为全省电信的总指挥部,电信企业不能再沿用适合电信时代发展的"省公司是个机关,各本地网才是生产单位"的运营方式,在传统的单一管理职能的基础上,必须赋予其更多的生产职能,迅速进入到实际运营中,使转型战略切切实实落实到每一个生产单元.
组织架构如何适应从电信业务提供商向综合信息服务提供商的转变 如何提高省电信公司的运行效率,保证决策的科学,流程的合理,让决策高效运转——
(二)小机关 大本部
陕西电信在管理层做了大量的调研,通过综合分析和广泛听取意见,确立了"小机关,大本部"的模式,以提高组织执行力为目标,全面实施以集约化管理和专业化拓展为核心的"管理中心制",上至省公司,下至营维部,进行组织能力的重新定位和架构的调整,真正以市场为导向,以转型执行为目标提升组织能力.从2005年开始,在一年多的时间里,陕西电信对传统的运维,财务,审计等运行体制进行了大刀阔斧的改革,前后端分别明确核心部门,核心部门下挂中心.前端就以市场部为核心,负责全网的产品开发,产品拓展,品牌经营,渠道营销等.按照这样的管理职能的划分,相继成立了线务维护中心,无线维护中心,资金管理中心,大客户服务中心,审计中心等7个职能中心,充分发挥集约化效应.在采访中记者获悉,目前许多部门和中心已经介入到具体的生产环节,整体组织效能得以全面激活.为了避免机关人员充实后的冗员和效率低的情况,陕西电信还通过一些改进手段提高劳动生产率,去年,省公司部分组织单元就将207人充实到营销一线,使各类人员得到合理使用,提高了人均劳动生产率."职能+流程化"的管理模式让陕西电信焕发出了全新活力;通过各个管理中心的协调运作,企业的生产经营效率得到大幅提高;中心制的扁平化管理模式也使各本地网各专业的执行力得到进一步提升.
管理中心体制首先在网络运行维护层面推行.单一和相对分散的网络维护组织体系已经不能有效地感知客户个性化的需求,网络运行维护管理,维护支撑必须向省级集中,强化纵向专业集中管理和横向综合化管理,形成一个业务响应迅捷,运维高效安全的网络运行维护支撑体系.2005年底,陕西电信在线路维护专业抽调精兵强将,加强了省公司对有线传输和无线传输的集中监控,指导.同时各本地网加强了对长途传输的综合维护.维护体制的调整,使陕西电信强化了对网络的集中掌控能力,提高了运营和支撑效率,条块管理的优势开始显现,工作效能也大大提高.
省公司是全省电信利润和资金的管控中心,为适应集团战略转型和实施精确化管理的需要,优化省公司组织配置,完善省公司组织架构体系,去年初,省公司成立了资金管理中心,负责全省资金的集中管控和报账制单位的财务报账处理.目前,纳入资金管理中心实行集中报账的各直属单位,独立预算的中心制单位和省公司机关共有13个单位(部门),在强化资金集中管理,有效节约成本费用,精简人员,提高工作效率以及加强监控,规范财务核算方面效果显著.通过自身有效的资金运作,共节约财务费用4000余万元,初步建立了现金流预算编制,下达,执行,分析,考核的体系,树立了现金流预算管理的理念.2006年资金的上缴比2005年增长了4%.截至目前,陕西电信的债务资本比分别比2004年和2005年下降17.46%和9.2%,为加强现金流管理打下了基础.实行集中报账后,13个单位每年的付现成本下降了29%,从战略的高度有效地节约了成本费用.实行集中报账和全面预算管理后,经济事项的审批流程,开支标准等得到了统一,规范了财务核算,充分发挥了财务的监控职能,非生产性费用进一步压缩,去年全年中心节约成本费用450万元,有力地支撑了业务发展.
陕西电信以市场部作为前端各部门的核心,集中了一批地市分公司的市场策划,市场分析人员,负责全网的产品开发,产品拓展,品牌经营,渠道营销.成立了客户群分析机构,依托IT平台,统一进行全省客户行为分析和价值挖掘.各地监控中心也向省公司集中,实现了统一管控.地市分公司进行前端组织架构优化,强化营销职能,突出属地化营销,提升营销效率.县分公司实行分类分级管理,为资源匹配提供依据,同时简化机构,加强一线营销力量,确保业务在基层的高效落地.通过确立核心部门地位,强化了省公司对本地网的管控和指导能力,实现了省公司对本地网的派单式营销.过去,省公司对本地网的管理只是检查,安排,下发文件,考核指标等简单的行政管理,体制调整后,这一陈旧模式得到彻底改变.

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