绩效评估流程:
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感,可以拒绝在评估结果上签字.每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字,所以他的上级会知道其中有问题,并会参与进来,了解其中情况,解决存在的问题.
评估的质量如何与管理者的关系很大.摩托罗拉非常注重管理者的素质,因为管理者是制度的执行者,所以选拔管理者有许多明确的条件.例如摩托罗拉对副总裁候选人的素质要求有四点:第一是个人的道德素质高;第二是在整个大环境下,能够有效管理自己的人员;第三是在执行总体业务目标时,能够执行得好,包括最好的效果,最低的成本,最快的速度;第四是需要能够创新,理解客户,大胆推动一些项目,进行创新改革.副总裁需要有这四个素质,而且还要求这几点比较平衡.总监,部门经理等都会有其就职要求.摩托罗拉有许多给领导的素质培训,职业道德培训.摩托罗拉还给他们跨国性的培训,让他们在全球做项目,让他们知道做事方法不只一种.
摩托罗拉重视管理者的素质,如果管理手段不妥,犯了严重管理过失,摩托罗拉会将管理者撤掉.
适应变革的薪酬
在摩托罗拉,薪水的标准从职位入手,同一个职位可能会有差距,因为要看工作业绩.有些特殊能力的人,可能要从国外招聘,薪水跟国际市场挂钩.摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次.
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资,占的百分比很大,还有年终奖金.
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏,2000年摩托罗拉的工资结构有所变化,会增加一些可变动的工资,并将以前每年一次的奖金改为每季度发放.以前奖金与全球市场挂钩,2000年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据.
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满,向人力资源部提出来,摩托罗拉会进行市场调查,如果真的比市场平均水平低,摩托罗拉会普调工资.成都的员工曾经反映说工资低,人力资源部就通过调查市场,发现情况的确如此,然后给员工涨工资.
在摩托罗拉刚刚开始工作时,学历上的差别会在工资中体现出来,例如研究生和本科生会有差别.工作后,本科生比研究生高是非常可能的.随着时间的推移,老员工可能经过几年涨工资,基数变得很大,那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高.对有创造性的人摩托罗拉会破格调级.
大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理,部门经理,区域经理(总监),副总裁(兼总监或总经理),资深副总裁.在摩托罗拉,员工的男女比例相当.摩托罗拉的经理数有664人,女经理人数占到经理总数的23%,而且计划要发展到40%.在摩托罗拉,中专毕业的工人也有达到部门经理的.摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间.在摩托罗拉技术人员可以搞管理,管理人员也有做技术的,做管理的和做技术的在工资上有可比性.在许多企业大家都看着职业经理人的位置,因为拿钱多,在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多.摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定,例如在法律部,人力资源部可以评经济师,副教授,教授等.摩托罗拉共有1377名有摩托罗拉内部职称的专业人员,分布在8个不同的事业单位.
【思考题】
根据摩托罗拉的绩效评估体系,概括有效的绩效评估体系的特征.
奖励的管理
_____山花煤矿奖金分配风波的启示
山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井.该矿现有职工5136人,其中,管理干部458人,占全矿职工的8.9%.1990年全矿职工在矿井领导的带领下,团结一心,努力奋斗,取得了生产和安全的大丰收.特别是在安全方面,100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下,一跃跻身于同行业的先进行列.至此,上级主管部门特拨下15万元奖金,奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工.
在这15万元奖金的分配过程中,该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长,财务科长,人事科长和相关科室的领导开了一个"分配安全奖金"会议.袁矿长首先在会上发言,他说:"我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力,团结奋斗分不开的.奖金分配上嘛,应该大家都有份,但是不能搞平均主义,因为每个人的贡献有大小,我看工人和干部就该拉开距离,如工人只是保证自身安全,他们的安全工作面不大.而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组,区,队,或一个矿的安全工作,特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金,立了军令状,不但要负经济责任,同时,又要负法律责任.为此在奖金分配上不能搞平均,应该按责任大小,贡献多少拉开档次.如果奖金分配不公,就会打击干部和工人的工作积极性.为了防止干好干坏一个样,干多干少一个样的现象,我认为这次分奖金应该拉开几个档次,我和财务科长初步商量了一个分配方案,算做抛砖引玉吧!请大家讨论一下,下面就请王科长向大家介绍一下具体方案."

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