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《零售传真》研究简报（每周一、周四发布） 第1036期(0728-0730) 2003年7月31日
〖本期专题〗
【郑万河大搞“百货连锁”，就不怕搞成了“风险连锁”】
郑万河有点气势，一下子就想在重庆开三家，营业面积三五万平米，在沙坪坝区的大都商场8层楼，一租就是20年，而且全是瞄准“中高端”市场。这位王府井百货集团股份有限公司总经理认为，在外资大举进入中国百货业之前，发展全国连锁是民族百货业生存的惟一途径，并发誓要通过连锁自救以重拾百货业的旧河山。故最近两三年来，动作颇大：2000年，王府井百货扩张战略第一次“提速”：与北京东安集团合并重组，一 将东安市场、双安商场和长安商场三大百货店纳至麾下；在7月16日，北京王府井百货集团投资5亿元人民币在广西南宁市开辟了第九家连锁分店；到2005年，王府井百货门店总数达到30家，年销售指标提高到120 亿元。他们将以北京、西南、华南为重点，积极发展全国经济排名前20名的城市。星博公司的零售行业分析员真为郑万河捏了一把汗。他这么大搞百货连锁，就不怕搞成了“风险连锁”？所谓百货连锁，仍然是鸡蛋放在一个篮子里。哪天那个所谓的中高端百货市场不景气了，这些几万平米的大卖场，全是烫手的山芋，扔都没法扔啊。百货连锁从来都是竞争不过百货单体店的。就星博公司零售行业项目组分析员掌握的商业信息情报， 2002年重点大型百货零售集团、股份有限公司和百货单体店的商品销售利润率分别为 0.97%、1.02%和2.4%。一对比，就看得清楚明白。更要命的是，这些指标均比2001 年有不同程度的下降。郑万河在百货圈内也是属于有志气和有想法的，积极开拓外地区域也是需要有勇气的。但是勇气不是没有代价的。西单商场股份的郭凯在搞百货连锁的时候就比较谨慎，提出要搞全能业态，跟郑万河是两个极端。虽然新官上任，火是烧大了点，但郭仍比郑更有戏。
【规模和利润的最佳平 在哪里是一个艺术问题】
“先做大，再做强”，“加快速度，扩大数量，以达到规模效益”这是国内众多忙于扩张的零售企业所 的经营逻辑。据中国连锁经营协会发布的数据，2002年全国连锁百强的门店总数为16986个，同比增长29%；营业总面积达1334万平方米，同比增长59%。但是，摊子铺大了，钱却赚少了。这样的例子真的值得在此提出来让 有胆有识的经理人警惕。华润万佳：2000年，万佳百货以16.2亿元的营业额创造了6000多万元的利润，徐刚在短短的2年时间里，就开出了11家万佳百货分店。2002年，华润万佳还斥资兼并了南京苏果，在全国的分店总数达近400家。但在今年一 ，华润万佳的账上却是几千万元的亏损。北京华联综超：今年5月，北京华联在广东的第一家超市广州珠江新城店暂停营业。据称，这家开业不到一年的超市调整后的营业面积将缩减一半。这一举动的背后，是北京华联所面临的巨大资金压力。截至2002年底，北京华联综合超市股份有限公司(600361)负债总计已达16.18亿元，资产负债率为69%，年末的营运资金甚至出现负数，高速扩张导致资金供应不足。因此，扩张的战车一经启动，要想停下来就难了。快速扩张造成企业运营资金紧缺，资金链条崩紧，一旦停止扩张，同时又不能从其他渠道融资，就会造成资金断链，企业无以为继，最后只能是在扩张的过程中轰然倒下。把握规模和利润的最佳平 ，走险而胜之，是很多企业家的梦想，但是这种走钢丝的绝活，实在是一门艺术。
【王府井开先河租用卫星专线连接各连锁信息孤岛】
连锁店的采购、配送与 离不开有效适时的信息流。这方面运作最典型的是沃尔玛。沃尔玛在天上拥有一颗价值2400万美元的人造卫星，每一间连锁店都能通过卫星传送信息，这些信息不仅传送到公司的采购中心和总部，而且还会发送到每一个供货商的电脑里。在物流方面，沃尔玛的每一辆运货车上都配备全球定位系统。通过卫星和电脑互联，公司总部可以随时清点任一家连锁店内库存、销售和上架的情况，并通知配送中心和货车司机最新的配送数量和路况信息，调整车辆送货的最佳线路。北京王府井百货由于在全国的扩张走的比较快，全盘把握商场信息流非常关键。王府井百货从信息技术上“模仿”沃尔玛：租用了一条24小时的卫星专线。这样王府井总部每天可以及时收到全国各地分店传输过来的数据，每天的销售数据甚至每一笔交易清单都可以很快传送到总部，总部可以通过这些数据调配商品供应，了 国各地分店的不同情况，可以由此制定不同的营销策略。
【零售企业扩张冲动的另一种来源：商业物业市场】
零售企业扩张，动因很多。其中之一是来源于商业物业市场的激烈。近年以来，在某些城市，商业物业过度开发，不少开发商开始出奇制胜，采取围魏救赵策略。先抛出商业物业，凝聚人气，然后达到提升住宅楼群等其他物业的价值。这就使得众多的商业物业租金低廉，有些开发商甚至还许诺了开始几年租金全免的优惠条件。这样一来，对零售商形成了巨大的诱惑，仅仅从房地产投资的角度就容易产生扩张的冲动。这种根本不知道自己想要什么的决策，在一点点诱惑面前就迷失了自己，很难考虑到后续资金的跟进和扩张的真正必要性，造成最后一跟稻草压来就趴下。

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