近两年是公司的发展年，人员数量从2005年初的300多人增长到目前的750多人，增长速度快，人员的定岗定编工作难度大。为控制管理成本、合理配置人员，公司成立了人员优化管理小组，朱天聆任组长，完成了全国各RDC、CDC、干线办事处、城际快运站点的人员定岗定编工作。该项工作是在广泛的收集各分中心经营效益、操作量、客户结构、仓库面积等信息的基础上，综合考虑每个中心的实际情况、按照一定的原则完成的，如：仓库管理人员按照仓库管理的面积进行定员，单证员按照操作量进行定员，商务人员按照配送额和业务收入的多少进行定员等，对各分中心的岗位设置及定编定岗作了明确规范。共有41人为定编外可优化分流人员，该部分人员可以马上投入到公司新开发的银行监管项目工作中，部分表现不合格的予以淘汰。
在业务操作闭环管理机制上，公司建立了一套严密的损失追回制度,对于在给客户提供服务的过程产生的机损、机失、包装破箱等每项损失均能落实到相应的责任资源方与公司内部责任人,以降低公司的管理损失。 同时建立公司损失的内部处理规定,使公司内部责任的处理有章可循。
四、 人才机制创新
朱天聆始终关注员工队伍建设和一线员工的培训。“培养一批以仓储为节点的物流行业专家”是他给自己在员工队伍建设中设立的目标，每次谈到做了三年物流的收获时，朱天聆总是自豪地说：“迄今为止公司最大的收益是组建了一个以仓储和配送为核心的物流平台，建立了一支有较高层次的第三方物流队伍”。
2005年末，朱天聆提出了提高末端员工操作一致性的课题，公司编制了RDC仓储管理培训教材、系统操作要求、冰箱装卸图示等培训材料，为解决一线员工在工作中存在操作不一致和同一问题重复发生的现象，提高操作准确率和客户满意度，公司和远洋船员学院合作，联手实施了持证上岗管理制度，通过一系列培训、考核，建立了操作人员个人工作档案，就工作中违规情况进行记录存档并考核；根据操作人员持证情况给予不同的工资待遇。以此来健全仓储配送公司一线操作人员的上岗培训及管理，建立对培训效果的持续跟踪评价体系，提高末端工作质量和工作效率，确保全体员工持证上岗，提升公司的竞争力。通过一年的推进，全国一线员工持证上岗率达到90%以上。
仓储配送公司在全国50多个分支机构的员工多为当地招聘，在合同签订和保险统筹上存在一定的难度，而企业要实现稳定发展必须先解决员工的劳动用工问题，经过一年多的运作，2005年实现了员工在青岛市与公司签订劳动合同，2006年又规范了劳动用工，新员工基本上能做到入职7日内就签订试用劳动合同。
朱天聆十分重视企业文化建设，创造新的企业文化氛围，他提出了以效益为中心、市场为主题、服务为手段、管理为基础、队伍为根本的指导思想。倡导员工团结、和谐、沟通，建立人与人、部门与部门、公司与客户的良好关系。“勇于创新、追求卓越”成为仓储配送公司全体员工共识和努力方向。他坚持以人为本抓人员管理，既以身作则、无私奉献、勇于拼搏，又全心全意依靠每一名职工，尽最大努力、创造最佳环境，发挥每一位员工的最大潜能。他每天到办公室的时间较早，下班的时间也比员工要晚得多，无论在本部员工会议上，还是年终系统总结大会上，他多次提出“快乐地工作”口号，提倡大家要工作生活两不误，紧张而不拘谨、繁忙而不烦恼，在他的带领下，公司员工的工作积极性日益高涨。他的办公室大门永远都是敞开的，鼓励员工有意见或建议直接面谈，良好的沟通渠道，将员工与公司紧紧融为一体。朱天聆除了建立了一套科学的制度管理着人和企业外，他的思想、人格魅力和体现在他身上的共产党人应有的品格潜移默化中影响着公司的每一个人。
他始终按共产党员的标准要求自己，发挥共产党员先锋模范作用，时时、事事以身作则、身体力行。在家电国庆促销前夕，朱天聆从东北地区出差回到青岛已是晚上七点多，经过多日的奔波，他已十分疲惫，而且身体不舒服还在服中药。但他接到许多客户临时追加配送计划的消息后，考虑到运营部门全体人员还在在加班盯配送，马上放下随身行礼到快餐店购买了多份套餐，驱车到公司与大家一起联系车队、联络客户，直到深夜……。朱天聆这种不辞辛苦，与公司员工一起奋战在一线上的精神，感动、感染着公司的每位员工，大家纷纷加班加点、出谋划策，保证了国庆节客户的特殊需要。为此，得到了客户的高度赞扬。
面对不成熟的国内物流市场和国外物流公司的进入，朱天聆和仓储配送公司将迎接更加严峻的挑战。整合大资源，揽取更多大客户，为客户提供高附加值的增值服务，是公司坚定不移的目标，朱天聆决心带领全体员工继续发扬创新创造和拼搏精神，向更深层次的物流服务推进！
二ＯＯ六年十二月二十五日
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