为不断扩大规模，着眼未来发展，2006年6月份，公司与城阳区政府环海新材料工业园签订了协议书，以优惠的价格购地200亩，建设中远物流青岛仓储物流中心，注册资本1500万美元，项目总投资4000万美元，预计2008年12月底全部建成。该项目享受地方优惠的税收政策，目前，企业注册地的转移工作已完成，这将为实现仓储配送公司的跨越发展奠定了一个坚实的基础。
二、 创新业务流程
伴随业务发展和客户需求的变化，朱天聆意识到企业的业务流程和操作模式需要不断创新、改善，只有形成具有中远物流特色的业务流程才能使企业真正领先于同行业、真正满足客户潜在的需要。
2005年初，公司的质量推进工作小组在朱天聆的带领下建立起了完整的公司作业管理文件和操作指导文件，理顺、优化了各项目流程，按项目形成了6项作业流程手册和5156系统操作教程，并培训到位，确保各RDC业务操作一致,且有章可循，解决了由于无标准模式与流程，末端业务操作存在一定的随意性的问题。网络建设伴随着业务的发展需要在不断的增多，每年都有一定数量的新建网点，如何通过“规范化流程，标准化服务，信息化运作”获得最大运作效率和效益成为公司项目运营的主要课题，朱天聆提出了抓好物流的节点控制和关键操作环节的运作的“两个抓好”口号。为了时时掌握客户满意度，他制定了多级回访制度，由RDC经理、本部项目经理、网络部经理采取电话回访和拜访等方式访问客户相关岗位人员，甚至会每周安排出时间亲自打电话给客户，了解客户要求、掌握客户满意度，不断改善内部工作质量和服务水平。在RDC内部管理上，朱天聆要求各RDC设立管理看板，将各类运营指标、管理制度、培训材料、通知等以看板形式展示，做到了内部信息共享。
2006年，通过KPI指标分析，朱天聆发现客户对入库产品的先进先出有着潜在的更高要求，在经过两个月的排查设计和三个月的推进后，所有仓库实现了库位管理，单证员直接将发货产品所在的货位打印在提货单上，仓管员直接根据提货单上指定货位发货，实现了仓库进出货由人工管理到计算机管理的重大转换。当遇到忙季仓库内出现库存货数量多、拣货难度大的情况，业务技能熟练和熟悉库存的老仓管员，拣货速度由原来的5分钟缩短至0分钟，总体发货效率比原来提高了近50％，在提高找货效率的同时，先进先出的管理由原来的80％左右提高到95％左右，同时，利用系统进行各型号产品的有效组合存放，节约仓储空间，也达到了减少成本的目的。
随着全国网络的逐步形成，如何做好物流的延伸服务、打造具有竞争力的物流平台成为新的问题，朱天聆将工作重点放在挖潜物流增值服务上。许多客户抱怨库存资金占用了公司物流成本的极大比例，为有效降低客户资金占用，为客户提供高水平的增值服务，他会同信息技术小组专门为客户开发了智能自动补货系统，通过科学的预测和优化算法，引入先进的物流优化运作模型，优化现有补货体系，同时，对所掌握的物资流动进行分析，获得热销品种与滞销品种的第一手信息，借助IT系统及时做出物流分析报告，为客户的产能销能提供指导，避免人为压货、抢货，从而进一步提高了库存周转率，降低库存成本。
三、 企业管理创新
2006年，公司被物流总部确定为精益化管理五家试点单位之一，朱天聆将这一活动视为企业管理上台阶的契机，要求工作组将“精益管理”理念与“效益年”的指导思想有机结合起来，扎实有效的开展“精益化管理”活动。公司围绕生产流程、管理环节、成本控制等几方面，按照实施方案推进企业的内部改革和流程再造，开展了货位管理、日清控制、全面预算管理、应收应付帐款控制、干线运输管理等一系列工作，通过半年多的精益化管理推进，取得了一定的成绩，达到了“降本增效、优化流程”的预期目标。
回单及时率是公司业务流程的重要环节，回单及时率的高低直接影响到公司回笼资金和新业务扩展。为提高回单及时率和资金回笼速度，朱天聆要求商务部每周对未回单据和问题单据进行分析、跟踪，在公司周例会上直接汇报，同时，成立了以“提高回单及时率”作为课题的QC小组，把回单及时率控制较差且具有代表性的青岛RDC作为试点。QC小组开会制定了活动实施方案，制定了六个实施步骤，通过责任划分、原因查找分析和措施制定、流程完善，使回单及时率每月控制在99.5%以上，达到了预期的目标。
为便于分中心调帐，5156系统出库操作上有指令出库和非指令出库，非指令出库操作简单但只能作电子帐使用，不利于总部对分中心操作量的监控和商务结算，但由于操作简单，为许多中心广泛使用。为了充分利用系统操作的便利性和可靠性，朱天聆于2006年统一了所有家电项目的指令管理。通过总部指令的推进管理，各区域主管可以在5156系统中监控每一个订单的执行情况（例如：是否打单、是否出库、是否商收等）；同时总部指令的推行，给商务部的费用结算提供了数据支持。订单数量可以直接从系统内导出，对比以前的手工统计，大大提高了工作效率，同时也提高了工作准确性。