积极筹划改革的有关工作.从现阶段看,电力多经企业分离改革有这样三个关键点:市 场化业务能力的培育与提升,经营团队运作能力的提升,公司治理结构的健全与完善. 市场化业务能力的提升包括两个方面的内容: 一是目前与主业相关的关联业务应该 逐步引入市场化竞争机制,二是大力开拓完全市场化的业务.市场化业务的培育发展是 企业的重要任务,也是分离改革后能否生存的命脉. 企业发展的根本在人,尤其在经营团队,不断地调整与提升经营团队的能力与素质 显得刻不容缓.分离改革过程中,以及改革后的运作发展,可以说很大程度上取决于经 营团队的管理意识与经营能力. 必须率先筹划股权结构的调整和优化,在股权机构调整过程中,对于权属不清的要 加以界定,对于直接从事多经企业运作管理的核心管理人员及核心技术人员需要有大力 的倾斜措施,同时要规划主业人员股权的处置问题.在此基础上,建立科学的决策体系. 三,推行内部体制与机制创新,为电力多经辅业改革奠定坚实基础 如前所述,电力多经企业改革涉及到的问题与矛盾众多,是一场改革的攻坚战,从 电力多经企业层面则应该积极筹划,探索内部体制与机制的不断创新与完善,培育与提 升自身的市场竞争能力.下文,将以笔者所在天强管理顾问公司服务过的相关案例进行 分析和阐述. 案例一:通过内部管理机制与组织体系的不断完善,实现效益的提升与自身能力的 打造. A 是北方某市电力局下属一家多经企业,从 2000 年起,该企业开始制定面向市场 化,社会化的企业发展战略,在此基础上,准备着手进行一系列内部改革.根据我们系 统性的诊断分析,确定了详细改革方案,改革的重点主要是:非电力关联业务的发展规 划,局主业领导层退出董事会,加强对市场化业务考核与奖惩力度等等. 通过几年的不懈改革与努力,该企业的市场化项目比重年年攀升,业务的市场化程 度大大提高,经营层的独立经营意识与能力得到了明显增强,职工的观念也有了显著改 观. 案例二:前瞻性的进行股权结构优化,为进一步的分离改革奠定基础. B 是南方某市电力局下属一家多经企业, 该企业原先的股权结构是由主业所有在职 职工与离退休职工组成,股东人数近两千人,每人的持股数量主要依照在主业的岗位分 为高层,中层,基层三个档次,持股方式为主业各部门的负责人代表全部门的职工持股, 而这些负责人也就是所谓的记名股东,其他一般人员则是所谓的非记名股东. 这种股权结构及持股方式存在三个问题:一是持股方式在法律上存在缺陷;二是, 完全没有考虑对多经企业内工作人员的持股倾斜,从而导致激励机制缺失;三是,没有 设计必要的流动机制,对于一些辞职跳槽人员以及新进人员的股权转让与受让没有明确
办法. 针对这种情况,我们帮助他们设计并推行了相应的改革措施,将职工持股变成信托 持股,从而彻底解决法律上的缺陷;同时为将来股权的必要流动,乃至主业职工股权的 退出设计出了系统化的办法.此外,在股权结构安排上,重点向在多经企业内工作的人 员进行倾斜. 这个案例一定程度上解决了电力多经企业作为对应主业福利机构的特点, 引进了对 多经骨干层的股权激励,并为进一步的分离改革留下了制度创新的空间. 总之,改革是为了发展.改革不是某一个时点的事,而是一件长期的,深入的,全 面的工作,电力多经改革由于其行业特殊性,更是一项复杂的系统性工程,需要我们在 政策层面有进一步的突破与创新,在内部不断完善治理结构和机制,从而最终实现业务 市场化,人员社会化和组织运行制度化的改革目标.
来源:致信网

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