PowerPoint 演示文稿

2003年4月25日

此研讨材料供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。

机密

德塞现状诊断报告

广州德塞的发展历程：广州农行首推二手楼宇按揭服务，使得德塞在二手房按揭市场占据先机而处于主导地位。但随着竞争的加剧，德塞面临着诸多挑战

发展起源

在广州农行首推二手房按揭服务之时，作为与农行紧密联系的中介机构的德塞按揭机构成立于1998年。

业务领域

面临挑战

市场地位

各大商业银行相继推出二手楼按揭服务，市场竞争加剧。竞争导致德塞市场份额下降，利润率下降，风险增加，并且对整体服务水平提出了更高的要求。未来的德塞该如何发展是摆在德塞管理层面前的严峻问题。

目前公司主营业务为与农业银行合作，为广州二手楼按揭提供评估，按揭手续及相关事物的代理服务。公司主要客户来源为：据统计2002年，40%来自15个营业网点（大部分在农行营业厅办公）的个人散客和60%来自房产中介或拍卖公司介绍的客户。

公司在过去5年时间取得了高速增长，每年贷款额以100%速度递增，2002年总贷款额达到13亿人民币。德塞在广州市场一直以来处于主导地位，目前市场份额超过50%，并形成了“金钥匙”住房金融超市的品牌。

广州二手楼市呈现快速增长的态势并将继续保持增长趋势，市场前景广阔，因此，吸引了众多新进入者

分析说明：

99年-01年二手楼交易面积以每年接近100％的速度增长，交易金额增幅也达60％左右
2002年（1-10月）二手楼的成交量占总成交量的近40%，与国外成熟发达国家和地区80%相比仍有差距，发展的空间较大

成交面积：万M²

成交金额：亿元

100

150

200

250

100

120

1999

2000

2001

2002(1-10月）

63.5

120.68

215.29

230.31

78.96

80.34

50.4

31.77

成交面积

成交金额

1999-2002年广州老八区二手楼成交总体走势

注：八区二手楼成交量占广州二手楼总的成交量近8成，远卓认为基本能反映了二手楼市场大势

巨大的“蛋糕”吸引了众多新进入者：

中行等商业银行迅速跟进成为德塞的直接竞争对手
其它中小银行也尝试进入
房屋中介，如满堂红等，也开始向按揭市场渗透
……

众多的竞争者在产业链中形成了不同的竞争群体，各有特点和优势，整个市场竞争激烈

二手楼购买客户

房产中介或拍卖公司

按揭机构

各大商业银行

房屋银行型

捆绑型按揭机构

独立中介

相对独立按揭公司

独立中介

房屋银行型

捆绑型按揭机构

相对独立的按揭机构

其他商业银行

提供房产交易服务
协助提供按揭服务，但可能周期较长

提供房产交易服务，
直接提供按揭服务

提供按揭服务
不提供其他银行的服务

提供按揭服务
可以提供其他银行及多样业务

现阶段由于不能代理公积金（现阶段广州只能由四大行和交通银行办理公积金），目前参与市场程度较低

特点

优势

典型企业

市场地位

有价格竞争优势
给顾客更多选择

免去1.2%的服务费，有价格竞争优势
提供真正“一站式”服务

业务来源广（单位、营业厅、中介机构）
容易得到放款

业务来源广
服务质量好
操作灵活

中原、方圆物业（呆坏资产）

满堂红、美好置业
广房置换……

德塞
亿城
安宇（圣）……

银信通
信德胜（律师楼）

竞争品牌化，10大物业中介有很强的影响力

发展迅速
但不能获得其他中介的按揭业务

目前占主导地位
尤其是在机构客户领域

正在兴起

二手楼购

买流程

中介机构类型

德塞

但是现阶段广州二手楼按揭中介市场仍处于发展的初级阶段

各类按揭机构对所捆绑的银行依赖度高
各类型按揭机构对风险的控制较为粗放
各类型按揭机构对服务的客户均未能进行有效的细分管理
各类型按揭机构所提供的服务基本没有差异
信息化水平普遍不高，没有利用互联网
“坐商”而不是“行商”，没有专职销售队伍
对行业中期趋势及对策没有清晰的认识和思考

广州德塞在广州二手楼按揭市场处于主导地位，同时又面临着巨大的外部挑战和内部压力

内部压力

外部挑战

现实的管理跟不上企业的发展，业绩开始滑落

对未来的战略定位尚未做好管理上的准备

竞争对手特别是中行发展迅速，德塞面临巨大的竞争压力

如何应对二手楼市场发展和按揭行业发展，准确定位

广州德塞

外部挑战：从整体上看，与主要竞争对手相比，广州德塞目前尚处于领先地位，但竞争前景不容乐观

农行

中行

工行

建行

成数

时间

收费

服务

竞争力评价

（满分=5分）

4.5

注：能提供成数大、时间短、收费低、服务好的机构竞争力强

德塞

安宇

满堂红

银信通

快易妥

满堂红

广房置换

亿城

服务银行

按揭机构

内部压力：由于快速发展所带来的管理体系上存在问题也已开始制约广州德塞的发展

德塞的二手楼按揭业务流程环节较为全面，但流程未能得到很好的贯彻，流程效率较低，直接影响了德塞的竞争力

竞争日趋激烈，导致按揭行业风险日益提高。德塞尚未建立起较为有效风险控制机制

业务流程效率不高

风险控制措施缺乏

德塞没有建立起有效的应对市场变化的营销体系，营销方式目前较为单一（主要是面对中介的机构营销，对是否开展社会营销及如何开展尚未给出明确的判断），因而不能有效把握客户需求的变化，未能有针对性地选择和判断客户以及提供相关的增值服务

营销职能未能很好的体现

德塞对业务人员的绩效指标管理较为简单，指标设计未能体现公司的价值导向，奖惩体系设计主观色彩较为浓厚，未能建立良好客观的评价体系，不利于吸引和保留高素质人才

人员绩效管理粗放

德塞没有明确的岗位对人员才能的要求，对人员的选择和提升缺乏有效的分析和客观依据，导致现阶段有部分岗位（甚至是管理岗位）人员不甚合格称职，阻碍了公司的进一步发展，也不利于人员的成长

人员选拔不尽科学

从今后的发展来看，现阶段做为捆绑式按揭机构形式存在的广州德塞发展前景并不明朗，对未来自身的定位没有明确的认识

1、中介公司（房产中介、独立按揭中介、其它中介公司）

2、各大商业银行门市(营业厅, Internet /电话/其它渠道）

3、捆绑式按揭机构

美国房产按揭机构发展历程图

％

美国机构的变化历程是否有预示作用？其变化的原因和环境背景如何？有何启示作用？
其他有代表性的国家或地区（如澳大利亚）其变化趋势如何？原因及背景是什么？
广州二手楼按揭市场发展的趋势如何？市场发展的关键驱动因素有哪些？
广州二手楼按揭机构有可能产生哪些变化？是向前整合中介机构同时拓展多样化服务？或是成为独立按揭机构等等？

本次项目中广州德塞要考虑的二手楼市场战略议题

而广州德塞作为目前广州二手楼按揭机构中的领头羊，已具备了较好的基础和平台，应该在未来更高层面考虑中长期战略定位

广州德塞已积累的基础和平台

市场地位：虽市场份额有所下降，但仍占有广州二手房市场50％以上的市场份额，是行业的领头羊。
资金实力：是目前广州最有实力的按揭机构（正在开展的“快速贷款”计划已准备可调动资金1000万元），战略投资者嘉德信的加入，使得公司的资金实力进一步增强
客户积累：有超过20000个客户的积累，是同行业中其他企业不可比拟的

二手房市场是否有足够大的空间来支撑广州德塞未来持续的高速发展？新的市场拓展空间在哪里？（比如客户细分、针对目标客户提供新的增值服务等？）
是否可拓展业务类型，如延伸至汽车、消费信贷等？如何实现？其关键成功因素在哪里？
广州德塞的最终定位在哪里？如何逐步实现这样的定位？

本次项目中广州德塞要考虑的更高层面的战略议题

远卓认为，针对现阶段广州德塞所面临的外部挑战和内部压力，将从两方面来协助广州德塞实现战略价值，同时注重两者之间的关联性

业绩改善

战略定位

解决企业高速发展带来的问题
提高在二手楼按揭市场的竞争力
为下一步发展进一步打好基础

抓住行业的发展趋势带来的机遇
中长期发展的战略定位
发展的模式和路径

广州德塞

现实业绩改善是未来战略定位的基础，不可忽视
但另一方面做近期业绩改善的同时，要充分考虑到未来战略定位所提出的管理要求，因而改善要以战略定位为导向，同时要充分考虑管理模式的过渡性

远卓认为：明确广州德塞在不同发展阶段的战略定位是最重要的

业绩改善

战略定位

解决企业高速发展带来的问题
提高在二手楼按揭市场的竞争力
为下一步发展进一步打好基础

抓住行业的发展趋势带来的机遇
中长期发展的战略定位
发展的模式和路径

广州德塞

现实业绩改善是未来战略定位的基础，不可忽视
但另一方面做近期业绩改善的同时，要充分考虑到未来战略定位所提出的管理要求，因而改善要以战略定位为导向，同时要充分考虑管理模式的过渡性

现阶段广州二手楼中介市场处于行业形成阶段向专业化成熟阶段过渡的转折点，广州德塞选择确定战略定位的时机是正确的

行业形成阶段特征

专业化成熟阶段特征

市场高速发展，市场内企业数量多，绝大多数规模小

到行业形成后期，竞争激励，价格竞争是主要方法，开始出现洗牌的格局

没有市场细分

提供的服务与产品无差异

市场集中度高，企业规模大
市场细分
产品差异化是利润的来源
各自具有独特的核心竞争力
可持续发展

广州按揭中介市场判断转折点

广州德塞

？

资料来源：远卓知识库分析

趋势

描述

驱动因素

中介机构在各国均快速的成长

按竭中介机构

对客户而言，可以简化复杂的手续，获得最低的费用
对银行而言，将作为业务的另一个来源

由于价格竞争，边际收益下降
客户关系从银行流失

市场新进入者

包括保险公司、国外机构、按揭银行和拥有客户来源的竞争者

驱动因素在不同的国家不同，包括争取客户方式、充分利用多余的资本、竞争者削弱银行与客户的关系

导致银行的市场份额减少
新产品的引入
利润减少

产品创新

很多新产品被引入，从更加灵活的标准按揭产品到富有全新变化的新产品

新来者推动了新的按揭业务的产生

市场分额被分摊
利润下降
行业的利润分配格局发生变化

资产证券化

按揭资金更多的通过二手市场而不是通过资产负债表（银行）获得，其中美国的这个比例最高

提供了一个相对便宜的融资渠道
使非银行机构参与

客户借贷利率下降
业务价值链系统由于非银行机构加入而重新整合
利润下降

服务/收款外包

第三方机构服务机构成为独立的竞争者

服务是规模化的竞争，小规模的竞争者将服务外包

这个方面的业务集中度很高

互联网

网上交易大幅度增长，虽然没有达到预期的水平

客户上网增加
可以方便的进行网上交易的比较

新的交易方式促进中介的产生

对市场的影响

在美国、加拿大、英国和澳大利亚四个国家按揭中介市场经历过的共同演化过程值得广州德塞借鉴

/国际经验举例/

同时，不同国家在各个方面的发展呈现不同的程度…

High

Low

加拿大

澳大利亚

英国

美国

中介

新进入者

产品创新

服务/收款外包

市场份额达到中介市场的15-20%

市场份额低于20%

20%的销售额来自中介渠道

超过70%的份额

主要是银行, 但是受到资产证券化的推动

资产证券化和新技术方面推动

增长

业务系统整合的时候，出现大量的新进入者

由于竞争者较弱，

新产品发展有限

由于新竞争者和收款服务机构的推动

多样化的借款机构

推动许多更新

大部分是标准化的产品

目前没有，但是市

场参与者正在探索

目前比较少，但持续增长

目前比较少，但

持续增长

有限数量的机构占据了主要的市场份额

资产证券化

目前程度比较低，

但有发展的趋势

达到20%并且持续增长

由于高的费用

比较低

60%的市场份额

互联网

目前比较低，但是

有期望增长

3%的市场份额，并持续增长

目前比较低，但是

有期望增长

目前比较低，但是

有期望增长

资料来源：远卓知识库分析

/国际经验举例/

…从而导致不同的市场特征…

* 非银行客户约61%(中介12%，其他金融机构24%, 地产中介13%, 其他12% )

前五位贷款机构的市场份额

60%

28%

54%

65%

中介贡献的市场份额

20%

61%

12%*

20%

由银行提供的资金比例

71%

25%

69%

80%

一般的按揭周期

占主流的利率特征

固定利率

可变利率

/国际经验举例/

资料来源：远卓知识库分析

…但都对按揭行业的边际收益产生负面的影响

客户关系流失

有利于服务的比较

新进入者

新产品

市场份额变化

改变银行体系

的收益分配

价格竞争

中介

互联网

服务/收款外包

资产证券化

边际收益

NIAT

要求产品差异化

/国际经验举例/

资料来源：远卓知识库分析

因此，结合中国的行业发展趋势分析，首先应明确广州德塞未来可能的战略定位…

纵向整合式的按揭提供商

横向整合式的PFS中介商

紧密协作的渠道（中介）
先进的风险控制能力
强大的第三方信用加强合作网络
按揭资产Pooling能力
与承销机构的紧密合作
资产证券化创新能力
充分利用国家金融行业监管放松和住宅产业政策

客户细分目标客户群定位
提供组合式增值建议和创新基于收费的产品
高效、低成本的运营体系
针对客户全生命周期的完整的个人金融产品和服务系列
不同地域的运作能力
独立的品牌和强大的专业理财顾问群

特

征

案

例

Countrywide Credit
Chase Home Finance

Charles Schwab
Edward Jones

非此即彼

…其次，明确不同发展阶段按时间和价值展开的战略定位…

客户战略
合作战略
业绩改善

第三层面：远景战略

（10年）

第一层面：生存战略

（1-2年）

第二层面：选择战略

（3-5年）

时间

价值

/供讨论/

…以及不同发展阶段具有共性的、不断加强的核心竞争力

时间

价值

/以纵向整合式按揭提供商为例/

资产质量增强
与保险、担保等机构合作

基于历史数据和经验的信用风险量化

针对渠道的增值服务
渠道成本控制

风险管理

资金来源

渠道策略

新的资金渠道，如：信托、基金或其他商业银行

信用风险模型
运营风险管理

新渠道的开拓
渠道管理体系

住宅和商用房的按揭资产证券化（MBS）

信用风险预测能力
运营和市场风险管理

终端营销策略
整合渠道的IT系统

核心竞争力

然后，结合德塞的现有资源和能力，确定近1-2年的战略定位，以“生存战略”的为基础，充分考虑“战略柔性”…

通过客户细分，确定目标市场
为目标市场提供差异化的产品和服务
建立完善的客户服务/管理体系

与农行广东省分行流程和组织的全面对接和协调
与其他资金提供者的合作，如：信托、基金等
与保险、担保等机构的合作，提高资产质量

核心按揭业务流程的优化
新产品开发和推广流程，以及新业务流程的建立
营销/销售、风险管理、客户管理和绩效考核流程优化

可能的子议题

/举例/

客户战略

合作战略

业绩改善

生

存

战

略

…和中期（3-5年）基于按里程碑预先设定临界条件的选择战略（Real Options）…

明确目标客户群，提供差异化服务
金融产品代理（农行产品延伸、信托计划、基金单元等）
渠道整合（有选择的房产中介、农行金融超市等）
销售队伍（招聘、培训、激励、保留）
进一步提高效率、降低成本

渠道联盟（房产中介、装修店/商等）
技术应用，整合上有环节（Intranet/Extranet、应用统计等）
自有资金介入（提供短期过桥资金、农行按揭贷款回购等）
拓展资金来源，提高信用等级，探索MBS途径
通过合作，创新产品，提高ROE

选择战略

/举例/

如果XX时间，XX指标群满足临界条件A

如果XX时间，XX指标群满足临界条件B

…最后，确定广州德塞10年的战略定位

纵向整合式的按揭提供商

横向整合式的PFS中介商

紧密协作的渠道（中介）
先进的风险控制能力
强大的第三方信用加强合作网络
按揭资产Pooling能力
与承销机构的紧密合作
资产证券化创新能力
充分利用国家金融行业监管放松和住宅产业政策

客户细分目标客户群定位
提供组合式增值建议和创新基于收费的产品
高效、低成本的运营体系
针对客户全生命周期的完整的个人金融产品和服务系列
不同地域的运作能力
独立的品牌和强大的专业理财顾问群

特

征

案

例

Countrywide Credit
Chase Home Finance

Charles Schwab
Edward Jones

非此即彼

/举例/

远卓认为：近期的业绩改善是是今后1-2年“生存战略”的基础，同样不容忽视，但应充分未来的战略定位，不可“舍本求末”

业绩改善

战略定位

解决企业高速发展带来的问题
提高在二手楼按揭市场的竞争力
为下一步发展进一步打好基础

抓住行业的发展趋势带来的机遇
中长期发展的战略定位
发展的模式和路径

广州德塞

现实业绩改善是未来战略定位的基础，不可忽视
但另一方面做近期业绩改善的同时，要充分考虑到未来战略定位所提出的管理要求，因而改善要以战略定位为导向，同时要充分考虑管理模式的过渡性

远卓通过内外部访谈发现：广州德塞在业务的高速发展中掩盖了的诸多问题，随着竞争的加剧开始凸现

管理中有很多漏洞，好在员工老实，没有发生问题

办理速度慢，一般在40多个工作日，甚至更多

人员素质不够

公司营销几乎是空白

公司营销都以农行的名义

公司提成方法不合理

奖的比较少，罚的比较多

制度/做法有不合理的地方

管理环节不顺畅，内部沟通不够

远卓认为广州德塞现阶段面临的问题是企业高速发展过程中的必然现象，但对企业的进一步发展会产生负面影响，需系统化地进行梳理解决

/访谈信息举例/

……

分析现阶段所存在的诸多问题，认为可从关键业务流程和关键管理流程两方面来改善，同时充分关注与农行业务和管理流程的接口

二手楼按揭

关键业务流程

关键管理流程

营销与销售

风险控制

客户管理

业绩与人力资源管理

新产品开发及推广

未来新产品

确定客户需求

产品组合/定价

试用并加以改善

全面推广

确定客户需求

潜在风险控制

产品推广

客户关系管理

确定客户需求

按揭手续办理

帐务管理

客户数据管理

农

行

业

务

流

程

接

口

农行管理流程接口

远卓经过分析发现广州德塞关键业务流程存在较大改进空间

德塞目前的二手楼按揭流程

客户

评估公司

协调中心

房管部

银行

拓展部

客户申请

业务受理

房产评估

初审

通知客户主任

通知客户

带齐资料

签合同，收费

整理资料

复审

办理过户手续

复审

办理合同公证手续

办理抵押登记手续

放款

核心业务流程存在的问题：

没有体现以客户为中心的导向
绩效标准模糊，流程效率低下
流程是开环的，缺乏反馈体系
流程中缺乏风险控制机制
流程各部门之间缺乏服务约定

对于关键业务流程的改善，远卓认为：流程重心、流程环境和流程绩效是优化关键业务流程的重要条件

确定流程所要达到的关键目标

提高竞争力
以客户为中心

为保证流程关键目标的实现，界定流程各环节所必须完成的关键价值活动

以流程各环节关键价值活动为基础，制定流程关键绩效指标
将关键绩效指标作为责任部门绩效考评的主要内容之一

制定与流程配套的相关制度、标准约定、格式文本以保证流程高效运行

流程

流程环境

流程绩效

流程重心

以流程重心、流程环境、流程绩效为基础，通过合理的组织结构、组织功能设置，优化流程路径，建立高效的流程

远卓将协助广州德塞明确关键业务流程的流程重心、流程环境和流程绩效

流程重心

流程环境

流程绩效

/举例/

提高德塞在二手房按揭市场的竞争力：

服务时限
服务质量
服务成本

以客户为中心设计流程，确定流程环节的关键活动

流程程序文件制度化，书面化
制定流程管理制度
建立各个环节之间服务约定
统一流程的格式文本，提高审批的效率
明确流程的相关部门/人员的职责和权限

制定流程的关键绩效指标
对流程的各环节绩效和总体绩效进行考核
流程的考核结果与部门/个人的收入和升迁挂钩

并协助广州德塞制定关键业务流程及相应的程序文件

协调中心

总负责人：

房管部

银行

评估公司

拓展部

拓展经理

评估负责人
协调主管

责任人

①《申请资料》

备注

签署：

审核:

流程制定人：

流程协调控制部门：

生效日期:

本流程共？页之第？页

流程文件编号：

二手房按揭服务流程

流程

房价评估

①

业务受理

初审

初审通过

是

否

明确流程控制部门和总负责人

明确流程环节

明确流程环节负责人，确定了考核主体

建立闭环反馈机制

明确流程环节所需资料

远卓也将协助德塞制定相应的程序文件

/成果示意/

广州德塞有些必要的关键管理流程尚未建立，已有的管理流程已不适合公司发展的要求

组织职责的划分不甚清晰
没有建立科学的人员的选择/选拔机制
绩效考核存在不合理之处
流程的绩效没有考核

客户服务无差异化
客户数据管理粗放
没有建立客户数据模型

没有建立有效的风险控制流程
风险意识不高

没有建立有效的营销/销售部门
没有合适的营销/销售人才
营销推广方式单一
没有建立营销效果评价机制

德塞现状/问题

有2万多用户数据，但没有充分加以利用

客户管理流程

客户主管根据案例提成大小提供服务
客户主管与客户吵架的现象时有发生

业绩与人力资源管理流程

存折及客户房产证由各个客户主管管理

风险控制流程

只有拓展主管
有市场部但其职能简单
营销推广由拓展经理负责
营销效果没有跟踪记录

营销/销售流程

举例

管理流程

远卓将协助广州德塞制定支撑业务流程的关键管理流程

组织职责划分
人员选择
绩效考核

客户细分
客户数据模型
客户关系管理

用户信用风险评估模型/流程
财务资金管理
核心业务风险管理流程

市场分析
产品策划和推广
销售队伍管理

为不同客户提供不同服务
为将来的新产品提供用户信息

客户管理流程

明确职责，提高运作效率
保证流程的顺利执行
为人才提供合理的发展渠道
建立合理的绩效考核体系

业绩与人力资源

管理流程

降低公司潜在损失
预防流程存在的风险

风险控制流程

加强德塞薄弱的营销职能
抓住市场变化带来的机遇，推出满足市场要求的产品
针对市场变化，进行有效应对
为中长期战略定位提供准备

营销/销售流程

管理流程

关键解决事项

对德塞的意义