任正非谈"华为基本法"
华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一,第二代创业者的艰苦奋斗,远见卓识,超人的胆识,使公司从小发展到初具规模.第二次创业的目标就是可持续发展,要用十年时间使各项工作与国际接轨.它的特点是淡化企业家个人色彩,强调职业化管理.把个人魅力,牵引精神,个人推动力变成一种氛围,使它形成一个场,以推动和引导企业的正确发展.氛围也是一种宝贵的管理资源,只有氛围才会普及到大多数人,才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍,才能在大规模的范围内,共同推动企业进步,而不是相互抵消.这个导向性的氛围就是共同制定并认同的《华为基本法》.
美国安然公司案例
畸形公司文化+媒体推波助澜=毁灭
文化之一:"只能成功" 诱人作假
在安然,失败者总是中途出局,获胜者会留下来,指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金.在巴克斯特之前,已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司,在他之后还有七人要走,最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱.
这是安然公司的"赢者获得一切"这种文化的缩影.该公司过去的和现在的一些雇员说,必须保持安然股价持续上升的压力,诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险.他们说,其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务,从而造成了——用前经理玛格丽特.切科尼的话来说——"一座用纸牌搭成的房子".
美国安然公司案例
畸形公司文化+媒体推波助澜=毁灭(续)
前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说:"驱动力是一种令人难以置信的愿望,就是要为安然塑造一种非凡的形象,并且使其业绩记录不断上升."
文化二:人被轻视 "只重结果"
安然的文化:"压力锅文化"
安然是一个"炼人场",那里的经理为年岁的增长而忧虑,担心上司认为他们太弱.有些人还担心,对董事长最看好的候选人给予的不够多,可能使自己的事业前途多劫.有些人甚至从要求他们对"联合之路"组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道.
前安然公司雇员萨利.文森说:"今天你受到了亲睐,明天就可能失宠.你知道谁得势,谁失势.你希望继续与这个组织联系在一起.为此,你肯去做你所能做的一切."
2. 研究企业文化的三个基点
基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解与系统认识;
基于敏锐感知时代与市场环境对企业所提出的挑战与机会;
基于企业的可持续性发展.
3. 企业文化建设重在过程
第一,将企业家的意志,直觉,创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策,任职资格的明确化,系统地传递给职业管理层,由职业管理层规范化的运作,它是一个"权力智慧化的过程."
第二次创业阶段,应该将企业家行为转化为职业经理人行为,通过规范化运作避免企业家个人情结个知识局限所可能酿成的企业悲剧.这就是"权力智慧化".
第二,阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序,建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约,是一个"理念政策化"的过程.
第三,指导企业的组织建设,业务流程建设和管理的制度化建设,推动管理的升级换代和员工的职业化,内生企业的核心竞争力,并使企业管理体系具有可持续性.是一个"企业行为规范化"与"员工行为职业化"的过程.
二,什么是企业文化 企业文化的要点是什么
1,企业文化究竟是什么
社会文化的定义:组织成员在知识,信仰,艺术,道德,法律等方面达成的共识,以及形成的能力和习惯.
企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并用来教育新成员的一套价值体系(包括共同意识,价值观念,职业道德,行为规范和准则等.)
——美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN)的观点
企业在各种社会活动及经营活动中,努力贯彻并实际体现出来的,以文明取胜的群体竞争意识.这包括价值观,道德,精神追求,生活习俗,思维方式等.
——国内学者的观点
企业文化是企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力,文化管理是现代企业管理的最高境界
我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式.这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约.企业文化是组织成员思想,行为的依据.
文化具有独特性,难交易性,难模仿性的特质,使得文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力.

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